For some years now one word has dominated the economic debate, fragmentation, and like every overused word it risks losing its meaning just as it gains importance. We meet it in the reports of international institutions, in the documents of central banks, in the filings of companies, and almost always we tie it to tariffs, to trade tensions, to the rivalry between the United States and China, to the sanctions against Russia, to Europe’s race toward strategic autonomy. All of this is true, yet none of it is enough to explain what is happening.

The recent report by the World Economic Forum, plainly titled *Deepening Divides: The Cost of a More Fragmented Financial System*, invites us to look beneath the surface of events. The real question does not concern international trade alone, it concerns something deeper and less visible, the gradual erosion of the financial infrastructure that has sustained globalization over the past forty years. The difference matters, because goods can find new routes, capital new markets, companies new plants and new suppliers, while trust is far harder to rebuild. And it is trust, more than money, that holds the global economy together.

To grasp the meaning of the report it helps to step back. The economic order we have lived in did not arise on its own, it is the product of a deliberate political construction. After the Second World War the West understood that prosperity could not be separated from cooperation, and so the institutions of Bretton Woods were born, the International Monetary Fund, the World Bank and later the multilateral trading system. They were not merely technical bodies, they were the instruments through which states sought to make one another’s behaviour predictable. And predictability is the raw material of the economy, because no entrepreneur invests if the future cannot be imagined, no bank extends credit if it doubts the borrower, no market works if its participants distrust the rules of the game.

The globalization of the past thirty years was, before it was an economic phenomenon, an enormous construction of trust. We accepted that a component made in Asia was indispensable to a car assembled in Europe, we entrusted a growing share of our savings to distant markets, we allowed companies to spread their value chains across several continents. All of this was possible because of a shared conviction, namely that the fundamental rules would remain stable. Today that conviction is wavering.

For years we described globalization as a force capable of softening political rivalries, and reality has proved more complicated. The pandemic showed how fragile supply chains were, the war in Ukraine demonstrated that energy, payments and trade can turn within days into instruments of pressure, the confrontation between the United States and China made clear that technology is not only innovation but also power. Finance, for decades regarded as relatively neutral ground, has become an integral part of the strategic contest between states. Freezing currency reserves, restricting access to international payment systems, imposing investment controls or technological restrictions are by now ordinary instruments of foreign policy. For this the report uses a telling phrase, economic statecraft, the ability to use economic levers to pursue political ends. It is not a new phenomenon, but its spread on a planetary scale is.

For decades the main risk that investors weighed was economic in nature, inflation, interest rates, growth, public debt. Today a growing part of the risk is political, and the question is no longer only whether an investment will be profitable, but whether it will be permitted. A company committing billions to a new plant must reckon with the possibility that new tariffs will arrive in five years, an international fund must consider that certain activities may fall under restriction, a bank must ask itself about the future accessibility of particular markets. Geopolitical uncertainty thus enters the financial models, and when uncertainty rises the cost of capital rises with it.

The figures in the report are striking. The cost already attributable to fragmentation would exceed two hundred billion dollars a year, and in the most severe scenario the damage could approach seven trillion. The point, however, is not the precision of the numbers, which models can always revise, but the direction. Fragmentation breeds inefficiency, duplicates infrastructure, reduces economies of scale, multiplies compliance and uncertainty. Companies are forced to build parallel systems, banks to adapt to divergent rules, investors to demand higher risk premia. It is a cost that rarely reaches the headlines and that nonetheless seeps slowly into the entire system.

Every season of uncertainty feeds the temptation of protection, and it is an understandable reaction, because when the world looks unstable security seems preferable to openness. But economic history teaches that protection always has a price, sometimes immediate, more often deferred by years. The report does not deny the legitimacy of defending strategic interests, that would be unrealistic, because no country can neglect the security of its critical infrastructure, its energy networks, its advanced technologies. The question is rather the boundary between protection and fragmentation. Defending a strategic interest is one thing, building parallel and incompatible systems is another.

If there is one region especially exposed to these dynamics, it is Europe. The United States has the world’s leading financial market, China an imposing industrial base and a growing technological autonomy, while Europe finds itself in a more uncomfortable position, because its prosperity was built on openness, on the free movement of goods, on regulatory stability, on the capacity to attract investment and on a multilateral trading system. For this reason it risks being among the chief recipients of the consequences of fragmentation. It needs greater strategic autonomy, but it also needs to keep that autonomy from sliding into autarky, and the distance between the two will be one of the decisive questions of the coming decade.

There is one passage in the report that deserves more attention than all the others. Its authors insist that the underlying problem is not capital but trust. It is a truth that seems obvious and is too often forgotten. Modern economies function because millions of people accept, every day, a set of shared conventions, they believe that a currency will keep its value, that a contract will be honoured, that a bank will stay solvent, that institutions will behave according to predictable rules. When these convictions weaken, even the most sophisticated systems become vulnerable. Trust does not appear on balance sheets, it is not quoted on the exchange, it cannot be measured precisely, and yet it remains the most important economic asset we possess.

Perhaps the most useful lesson of the report concerns what is not happening. We are not witnessing the end of globalization, but its transformation. Goods will go on circulating, capital will go on seeking opportunity, companies will go on operating across borders, only they will do so in a setting that is more complex, more political, more fragmented and more costly. The globalization of the next twenty years will not resemble that of the past twenty, it will be less naive, more selective, more cautious.

In the end the report poses a question that reaches beyond economics. Can we accept a rising degree of geopolitical competition without compromising the common infrastructure that sustains everyone’s prosperity? The answer is not a given. History teaches that great fractures rarely begin with dramatic events, they tend instead to develop slowly, through a succession of decisions that, taken one by one, appear reasonable. A tariff, a restriction, a sanction, a control, a barrier. Each measure may look justified when considered alone, but their sum risks producing an outcome no one chose, a world more secure politically and at the same time poorer economically. This is the worry that runs through the report, not the risk of an imminent crisis nor the prediction of a collapse, but the fear that, in trying to protect ourselves from the fragilities of globalization, we end up wearing away its most precious and hardest to rebuild asset, trust.

Oroscopo aziendale della settimana

*Saturno in Ariete invita i consigli di amministrazione a un esercizio impopolare, e cioè a controllare, prima di dichiarare che la situazione è senza precedenti, se per caso un precedente non ci sia. Di solito c’è, e di solito è andata male a chi non l’aveva controllato. Urano in Gemelli premia in questa stagione chi sa leggere documenti scritti prima che lui nascesse, mentre Giove, agli ultimi giorni del suo passaggio in Cancro, ricorda che la memoria non è un magazzino ma un capitale. Plutone in Acquario, come sempre, lavora in profondità e non risponde alle mail.*

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IL FUTURO È GIÀ SUCCESSO. SOLO CHE NESSUNO L’HA LETTO.

*di Filippo De Caterina*

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Il 9 giugno la Commissione europea ha ordinato a Meta di riaprire WhatsApp agli assistenti di intelligenza artificiale concorrenti, riesumando uno strumento che a Bruxelles non si usava dal 2019, le misure cautelari, e agitando sanzioni che possono arrivare al dieci per cento del fatturato mondiale. La notizia è rilevante di per sé, ma contiene un dettaglio che la rende perfetta per il discorso di oggi. La motivazione dichiarata dell’intervento è impedire che le Big Tech replichino nell’intelligenza artificiale i monopoli del passato. Replichino. Il policy maker più potente del pianeta in materia di concorrenza non sta applicando una teoria economica, sta applicando un libro di storia, e lo dice apertamente. Si è seduto al tavolo avendo studiato la Standard Oil smontata nel 1911, AT&T spezzata negli anni Ottanta, la guerra dei browser degli anni Novanta, e ha deciso di non aspettare un finale che aveva già letto altrove.

La storia è la mia passione da sempre, e in una lunga vita professionale ho dovuto difenderla da un equivoco ricorrente, l’idea che si tratti di un hobby colto, una specie di enigmistica per gente che ha fatto il classico, comunque qualcosa che sta da un’altra parte rispetto al lavoro. Io sono convinto del contrario, e la vicenda di Bruxelles lo dimostra meglio di qualunque premessa. Se chi scrive le regole ragiona per precedenti, chi siede dall’altra parte del tavolo senza conoscerli sta negoziando con un interlocutore che ha letto il copione mentre lui improvvisa. Sono convinto che leggere storia sia una delle cose più professionalmente utili che chi si occupa di non-market strategy possa fare, e che lo sia in un modo molto concreto, molto poco decorativo. Questo numero serve a spiegare perché.

Partiamo dal padre nobile dell’argomento. Cicerone chiamava la storia *magistra vitae*, maestra di vita, e quando lo scriveva non stava facendo retorica scolastica, stava parlando del suo mestiere. A Roma un avvocato e un politico vivevano di precedenti, e chi saliva a parlare in Senato senza conoscere i casi simili già discussi, le alleanze già tentate, gli errori già commessi da altri, era semplicemente un dilettante, e i dilettanti duravano poco. Duemila anni dopo la situazione non mi pare cambiata granché. Anche oggi chi entra in un dossier regolatorio convinto che il proprio settore sia il primo nella storia a finire sotto attenzione normativa parte con un handicap che nessuna brillantezza tattica potrà compensare, perché tutto quello che gli accadrà nei mesi successivi lo coglierà di sorpresa, e la sorpresa, nel nostro lavoro, è quasi sempre il nome che diamo alla nostra impreparazione.

Detto questo, la maestra di vita va presa con le molle, e a metterci in guardia è stato uno dei grandi filosofi della scienza del Novecento. Karl Popper ha dedicato un libro intero, *Miseria dello storicismo*, a demolire l’illusione che la storia contenga leggi dalle quali dedurre il futuro. Chi pretende di prevedere il domani leggendo ieri, diceva in sostanza, non fa scienza ma profezia, e le profezie travestite da scienza nel secolo scorso hanno combinato disastri. Ha ragione, e la sua obiezione va presa sul serio proprio da chi, come me, alla storia vuole bene, perché definisce con precisione che cosa la storia può dare e che cosa no. Non può dirvi che cosa farà il legislatore l’anno prossimo. Può però allenare l’occhio a riconoscere situazioni che somigliano ad altre già viste, e a quel punto a fare le domande che contano, e cioè com’era andata quella volta, chi aveva visto arrivare il problema, chi no, e soprattutto perché. C’è una battuta attribuita a Mark Twain, quasi certamente apocrifa, secondo cui la storia non si ripete ma fa rima. Come citazione vale poco, come descrizione del nostro lavoro vale moltissimo, perché riconoscere le rime, cioè le somiglianze vere sotto superfici diverse, è esattamente quello che facciamo, o dovremmo fare, quando costruiamo uno scenario.

Faccio un esempio che chi lavora nel largo consumo conosce bene, e che vale per tutti gli altri. La vicenda regolatoria del tabacco si è svolta nell’arco di mezzo secolo seguendo una sequenza ormai studiata in ogni manuale, che parte dall’evidenza scientifica contestata e passa per la mobilitazione delle associazioni, i contenziosi, le etichette, le restrizioni alla pubblicità e la leva fiscale, per arrivare infine ai divieti. Quella sequenza non è rimasta confinata al tabacco. Negli anni l’abbiamo vista ripartire, con variazioni anche importanti, sullo zucchero, sull’alcol, sul gioco d’azzardo, e oggi chiunque abbia orecchio la sente suonare, nota dopo nota, attorno alle piattaforme digitali e all’economia dell’attenzione. Chi conosceva la partitura non ha avuto bisogno di prevedere niente, perché gli è bastato riconoscere il motivo alle prime battute, e ha avuto anni di vantaggio su chi ha aspettato il ritornello. Ecco che cosa intendo quando dico che la storia allena invece di predire. Il vantaggio competitivo non sta nel sapere il futuro, che non lo sa nessuno, ma nell’accorgersi prima degli altri che il presente ha già un copione.

C’è poi una seconda lezione, più sottile, e per questa serve uno storico francese che meriterebbe di essere letto in ogni comitato esecutivo. Fernand Braudel, studiando il Mediterraneo del Cinquecento, propose di guardare la storia come si guarda il mare. In superficie c’è la schiuma degli eventi, le notizie del giorno, ciò che finisce nelle cronache. Sotto ci sono le onde, i cicli lunghi che durano decenni. E sotto ancora c’è il fondale, le strutture profonde che si muovono con lentezza geologica e che alla fine decidono quasi tutto. È un’immagine che, una volta vista, non si dimentica più, e che descrive alla perfezione un vizio diffusissimo nel nostro mestiere, quello di vivere di sola schiuma. La rassegna stampa, gli alert, l’emendamento depositato ieri sera sono schiuma, e di schiuma bisogna occuparsi, per carità, perché è lì che si lavora ogni giorno. Ma chi guarda solo la schiuma scambia ogni increspatura per una tempesta e non vede l’onda che la solleva, cioè il ciclo regolatorio in corso, né tantomeno il fondale, cioè lo spostamento lento e profondo della sensibilità collettiva su temi come la salute, l’ambiente, l’infanzia, la trasparenza. Le aziende che negli anni ho visto andare a sbattere non sono quasi mai state sorprese da un evento, ma da un’onda che era visibile da anni a chiunque avesse alzato lo sguardo dal quotidiano. Il caso più clamoroso degli ultimi decenni è quello delle grandi compagnie petrolifere, che la scienza del clima la conoscevano benissimo, in qualche caso l’avevano prodotta nei propri laboratori fin dagli anni Settanta, e hanno scelto a lungo di trattarla come schiuma, una controversia da gestire comunicato dopo comunicato. Il fondale intanto si muoveva, e quando l’onda è arrivata, sotto forma di contenziosi climatici in mezzo mondo, investitori in pressione e una generazione di consumatori ostile, era tutto fuorché imprevedibile. Era scritto, letteralmente, nei loro stessi archivi. Leggere storia serve a questo, ad abituare l’occhio a mettere a fuoco i tre piani insieme.

Esiste poi l’errore opposto, che abbiamo visto di recente, ed è scambiare un’onda per il fondale. Pochi anni fa la stagione ESG sembrava uno spostamento irreversibile della storia, e molte aziende hanno costruito identità, comunicazione e governance come se quella fase fosse destinata a durare per sempre. Poi il pendolo politico si è mosso, negli Stati Uniti è arrivata la reazione, a Bruxelles la semplificazione, e chi aveva scommesso tutto sull’eternità del momento si è trovato a fare retromarcia in pubblico, che è la manovra più costosa del nostro mestiere. Chi invece aveva letto quella stagione per quello che era, un’onda potente sollevata da un fondale vero, aveva distinto fin dall’inizio la moda regolatoria dal cambiamento strutturale, e oggi può alleggerire la retorica senza toccare la sostanza. Perché il fondale, la fisica del clima e l’aspettativa sociale di trasparenza, non è tornato indietro di un metro. È tornata indietro l’onda, com’è nella natura delle onde.

E poiché questa newsletter ha un debito dichiarato con Napoli, lasciatemi arrivare al napoletano più sottovalutato della storia del pensiero, il che, vista la concorrenza, è un titolo conteso. Giambattista Vico sosteneva che le vicende umane non procedono in linea retta ma per corsi e ricorsi, cioè per fasi che tornano, mai identiche eppure riconoscibili. Si è scritto di tutto su questa idea, ma a me basta la sua versione più terra terra, che ho verificato sulla mia pelle per decenni. Nel rapporto tra Stato e mercato esiste un pendolo. Ci sono stagioni in cui prevale la fiducia nel mercato che si regola da sé, e stagioni in cui il pendolo torna verso il controllo pubblico, le regole, i divieti. Chi ha vissuto un solo movimento del pendolo tende a crederlo definitivo, e costruisce strategie come se la fase attuale fosse eterna. Chi ne ha visti tre o quattro, anche solo nei libri, negozia in un altro modo, perché sa che il pendolo tornerà, si prepara mentre gli altri si godono il momento, e quando la fase cambia non deve improvvisare. Le grandi piattaforme digitali stanno ripassando la lezione in tempo reale, e la decisione su WhatsApp da cui siamo partiti è solo l’ultimo rintocco. Dopo vent’anni di crescita pressoché priva di regole, molte si sono comportate come se quello fosse l’ordine naturale delle cose, dimenticando che il capitalismo americano aveva già smontato imperi che sembravano intoccabili. Chi quella storia la conosceva ha capito per tempo che l’epoca d’oro sarebbe finita, e infatti il pendolo si è rimesso in moto, tra regolamenti europei sui mercati digitali e processi antitrust americani. Vico aggiungeva un’altra cosa, e qui sta forse il punto più alto di tutto il discorso. Possiamo conoscere davvero solo ciò che abbiamo fatto noi, e la storia, a differenza della natura, l’abbiamo fatta noi. Tradotto nel nostro linguaggio, l’ambiente regolatorio e sociale in cui le aziende operano non è il meteo, non è una condizione esterna da subire. È una costruzione umana, fatta da policy maker, imprese, media, opinione pubblica, e proprio perché l’abbiamo costruita possiamo capirla dall’interno e contribuire a modificarla. Che poi è la definizione meno paludata di non-market strategy che io conosca, formulata nel Settecento da un napoletano povero in canna.

Resta un’avvertenza pratica, perché l’amore per la storia ha anche il suo lato pericoloso, e l’ho visto all’opera in tante riunioni. Il pericolo si chiama analogia facile. Chi maneggia precedenti tende a innamorarsi della prima somiglianza che trova. Questo caso è identico a quello del 2009, questo dossier è la fotocopia di quell’altro, l’abbiamo già visto e sappiamo come va a finire. Quasi mai è vero. La disciplina, banale a dirsi e rara a vedersi, consiste nel dedicare alle differenze la stessa attenzione che si dedica alle somiglianze, chiedendosi che cosa, in questo caso, non torni con il precedente. Il contesto politico? La tecnologia? La sensibilità del pubblico? A volte la risposta è che la rima tiene, e allora il precedente è oro. Altre volte la risposta è che il mondo nel frattempo è cambiato abbastanza da rendere il precedente non solo inutile ma dannoso, perché ti fa giocare con perizia una partita che non esiste più. Distinguere i due casi è la parte difficile, ed è anche il motivo per cui la storia non si può delegare a un riassunto, perché bisogna averla frequentata abbastanza da sentire quando la rima si spezza.

Adam Tooze, lo storico che ha reso popolare la parola policrisi e che i lettori di questa newsletter conoscono ormai come un parente, ha costruito buona parte del suo lavoro proprio su questo esercizio, leggendo la crisi del 2008 alla luce di quelle degli anni Trenta, non perché fossero la stessa crisi ma perché solo chi le conosce entrambe vede con precisione dove si somigliano e dove no. Mi pare la chiusura giusta. La storia non è un archivio di risposte da copiare, è un allenamento a fare domande migliori, e in un mestiere come il nostro, dove il vero vantaggio è quasi sempre il tempo, una domanda migliore vale più di qualunque previsione, perché ti fa accorgere prima, preparare prima, sedere al tavolo prima. Per questo continuo a leggere storia, e a consigliarla senza imbarazzo a chi mi chiede su cosa investire per crescere in questa professione. Cicerone, che di carriere pubbliche e di naufragi se ne intendeva, sarebbe d’accordo.

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**Bibliografia**

Marco Tullio Cicerone, *Dell’oratore*, BUR Rizzoli, Milano, 1994.

Giambattista Vico, *La scienza nuova*, BUR Rizzoli, Milano, 1977.

Karl R. Popper, *Miseria dello storicismo*, Feltrinelli, Milano, 2013.

Fernand Braudel, *Civiltà e imperi del Mediterraneo nell’età di Filippo II*, Einaudi, Torino, 2010.

Adam Tooze, *Lo schianto. 2008-2018. Come un decennio di crisi economica ha cambiato il mondo*, Mondadori, Milano, 2018.

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*Filippo De Caterina si occupa da una vita di non-market strategy e corporate diplomacy. Vive a Milano, va a vela quando può e colleziona orologi svizzeri d’epoca. Questa newsletter è il suo modo di pensare ad alta voce.*

OROSCOPO AZIENDALE DELLA SETTIMANA

Giove entra in dialogo con Mercurio e dal Vaticano arriva un’enciclica sull’intelligenza artificiale: segno che il tema ha smesso di appartenere ai soli ingegneri. Saturno, che di consigli di amministrazione s’intende, raccomanda di leggerla davvero, e non di citarla per sentito dire. Settimana propizia a chi sospetta che un algoritmo, come un libro, non appartenga a chi lo scrive ma a chi lo legge.

L’AI APPARTIENE A CHI LA USA, NON A CHI LA COMMERCIALIZZA.

Lo dice il Papa. Ma soprattutto Umberto Eco.

di Filippo De Caterina

Leone XIV ha dedicato la prima lettera del suo pontificato all’intelligenza artificiale, e ha scritto una frase da leggere con esattezza: la tecnologia «non è neutrale, perché assume il volto di chi la pensa, la finanzia, la regola, la usa». È vero, e senza ingenuità: l’IA è costruita da chi ha interesse a detenere il potere economico del suo sfruttamento, e quell’interesse si deposita nei suoi risultati. Chi paga la macchina ne orienta lo sguardo. Ma è metà della storia. Perché una cosa, una volta costruita, smette di appartenere a chi l’ha fatta: appartiene a chi la usa. E questo, prima del Papa, lo aveva detto Umberto Eco.

IL LIBRO È DI CHI LO LEGGE

Un testo, sosteneva Eco, una volta scritto non è più dell’autore: è dei suoi lettori. L’autore — diceva, con una boutade che era anche una teoria — dovrebbe quasi morire dopo aver scritto, per non disturbare il cammino del testo. Perché un libro è un’opera aperta: una «macchina pigra» che da sola non dice nulla e chiede al lettore di fare metà del lavoro, di completarla, di farle dire cose che l’autore non aveva previsto. Il senso non sta nell’inchiostro; nasce nell’incontro con chi legge.

Un modello di intelligenza artificiale è esattamente questo: una macchina pigra. Addestrata da altri, finanziata da altri, condizionata da altri, eppure muta finché qualcuno non la interroga. È nell’uso che prende forma, direzione, scopo. Il costruttore le ha dato un volto; chi la usa le dà un fine, ed è il fine a contare. L’intelligenza artificiale, come il libro di Eco, appartiene a chi la legge.

LE DUE CITTÀ

Non a caso l’enciclica non parte dagli algoritmi, ma da due immagini antiche. La torre di Babele è il monumento di chi costruisce: si erge per «farsi un nome» e concentrare potere, parla una sola lingua, e finisce con gli operai che non si capiscono più. Le mura di Gerusalemme sono invece l’opera di chi usa: Neemia non le rialza con un appalto unico, ma assegnando a ciascuna famiglia il proprio tratto di muro. La scelta, dice Leone, non è tra un sì e un no alla tecnologia; è tra subire la torre e abitarla trasformandola in mura.

Tradotto: non si tratta di rifiutare lo strumento costruito per interessi altrui, ma di appropriarsene. Centotrentacinque anni fa, davanti alle macchine della rivoluzione industriale, il primo Leone non predicò la paura: la Rerum novarum non temeva la tecnica, ne pretendeva un uso sociale. Lo stesso vale adesso. Una macchina adoperata per servire e non per dominare torna a essere ciò che è: uno strumento laico, che diventa nostro nel momento esatto in cui lo facciamo lavorare per il bene comune.

IL GIUDIZIO NON SI DELEGA

Se la macchina è nostra quando la usiamo, nostra è anche la responsabilità di ciò che le facciamo dire. Alla macchina si delega volentieri la fatica — la citazione ricordata male, la prima stesura, il controllo bibliografico che un tempo costava una mattina in biblioteca e oggi un espresso al banco. Non si delega il giudizio: la scelta di che cosa, di tutto quel materiale già condizionato, meriti di passare e di portare un nome. È il sapere tacito di cui parlava Polanyi, quello che non si lascia scrivere in una procedura — il fiuto del medico, l’occhio del restauratore — e che nessuna macchina sa coprire.

LA LINGUA UNICA

Il pericolo, allora, ha un nome preciso nell’enciclica: la «sindrome di Babele», la pretesa di «un linguaggio unico — anche digitale — capace di tradurre tutto, persino il mistero della persona, in dati e prestazioni». È ciò che accade quando un’organizzazione comincia a credere che un collaboratore valga la sua produttività misurata, che un candidato sia il suo punteggio, che un cittadino sia il suo profilo. Leone la chiama una delle ideologie più insidiose del tempo: quella che pretende che ciascuno debba «guadagnarsi o giustificare il proprio valore», con più pregio «a coloro che sono più efficienti e performanti».

Eppure la dignità di una persona «non dipende dalle capacità che possiede» né da ciò che produce. Per questo la retorica dello sforzo è sopravvalutata, e una certa performatività serena vale più di mille esortazioni a dare il massimo. Una macchina che traduce tutto nella lingua della prestazione non è uno strumento neutro usato male: è una piccola Babele portatile, che funziona benissimo proprio mentre smette di capire l’unica cosa che conta.

NON BASTA UNA REGOLA

Sul regolatore l’enciclica è di una sobrietà esemplare: servono «strumenti normativi adeguati», ma «la questione non si esaurisce nella regolamentazione». Il diritto arriva sempre un po’ dopo, e quando arriva trova il paesaggio già cambiato. A disegnarlo sono proprio quegli «attori privati, spesso transnazionali, dotati di risorse e capacità di intervento superiori a quelle di molti governi»: il potere tecnologico ha lasciato i palazzi pubblici per qualche campus, dove non si vota e non si fa ricorso al TAR.

È in questo spazio — tra un regolatore che insegue e un potere privato che corre — che vive il mestiere del public affairs e della corporate diplomacy. Non per ridurre le regole né per moltiplicarle, ma per tenere insieme due lingue che hanno smesso di parlarsi: quella della paura, che il regolatore conosce bene, e quella dei dati, che le imprese padroneggiano. Chi fa questo lavoro, nella migliore delle ipotesi, è un traduttore — e tradurre è, in fondo, l’atto di chi prende possesso di un testo altrui per farlo parlare a un mondo nuovo.

RIMANERE UMANI

L’enciclica si chiude con un verbo che vale il prezzo del biglietto: rimanere. «Abbiamo il dovere urgente di restare profondamente umani.» Non diventare, non potenziarci: restare. In azienda significa qualcosa di poco mistico — che alla fine della catena ci sia sempre una persona che legge, dubita e firma sapendo che cosa firma.

Perché il nemico non è mai stato lo strumento: non il telaio per Leone XIII, non il modello generativo per Leone XIV. Il nemico è l’abdicazione: lasciare che la macchina, o chi l’ha costruita, decidano al posto nostro. Sulla macchina resta impresso il volto di chi l’ha realizzata; ma il libro è di chi lo legge, e l’intelligenza artificiale è di chi la usa. A noi, dunque, decidere a che cosa serve — e risponderne. È tutta qui la differenza tra possedere uno strumento ed esserne posseduti.

BIBLIOGRAFIA

Leone XIV, Lettera enciclica Magnifica Humanitas. Sulla custodia della persona umana nel tempo dell’intelligenza artificiale, Libreria Editrice Vaticana, Città del Vaticano 2026.

Leone XIII, Rerum novarum, in Tutte le encicliche, a cura di Ugo Bellocchi, Libreria Editrice Vaticana, Città del Vaticano 2010.

Umberto Eco, Opera aperta. Forma e indeterminazione nelle poetiche contemporanee, Bompiani, Milano 2016.

Umberto Eco, Lector in fabula. La cooperazione interpretativa nei testi narrativi, Bompiani, Milano 2016.

Michael Polanyi, La conoscenza inespressa, traduzione di Franco Voltaggio, Armando Editore, Roma 2018.

OROSCOPO AZIENDALE

Urano in transito sul Medio Cielo del vostro consiglio porta richieste insistenti di adottare l'intelligenza artificiale ovunque, subito, e possibilmente ieri. Nettuno in quadratura suggerisce di diffidare di chi promette miracoli e si è dimenticato di leggere il contratto di licenza. Settimana propizia, dice il cielo, a chi tiene una bozza umana di scorta nel cassetto e non firma niente che non abbia letto due volte.

L'AI VI FA FATICARE MENO. MA LA FACCIA, QUELLA, RESTA LA VOSTRA.

di Filippo De Caterina

Lo confesso senza imbarazzo: una parte di queste righe è passata, in qualche fase del lavoro, attraverso una macchina. Forse la ricerca di una citazione che ricordavo male. Forse una prima versione di un paragrafo che poi ho smontato. Forse soltanto un controllo bibliografico, di quelli che una volta richiedevano una mattinata in biblioteca Sormani e che adesso si esauriscono nel tempo di un caffè preso al banco. Non mi pare il caso di stupirsene. Nelle redazioni, negli studi legali, negli uffici di public affairs di tutta Europa, le tastiere battono ormai a quattro mani: due di carne e due di silicio. Quello che continua a contare, però, non è chi tocchi i tasti. È chi ci mette la faccia su ciò che resta scritto, e con quel nome appena sopra alla data.

LA FATICA DELEGATA

Per oltre trentacinque anni ho visto cambiare gli strumenti del mestiere senza che cambiasse l'essenza del mestiere. Il fax cedette il passo alla posta elettronica. L'agenda di pelle, che peraltro qualcuno di noi continua a usare per una forma di affezione antropologica, fu affiancata e poi quasi sostituita dal calendario condiviso. La ricerca su carta divenne ricerca su motore. L'archivio polveroso si trasformò in cartella digitale, con il piccolo vantaggio di non far più starnutire. Ad ogni passaggio qualcuno ha annunciato la fine della professione, e ad ogni passaggio la professione è sopravvissuta, perché la fatica delegata alla macchina non era mai stata la parte nobile del lavoro. Era la parte logistica: cercare, ordinare, trascrivere, riformulare, impaginare.

Adesso l'intelligenza artificiale fa di questo elenco un boccone solo. Lo fa con una velocità che umilia qualsiasi nostalgia per il floppy disk, e con un'efficienza che rende quasi comica la memoria delle notti passate a ricomporre una bibliografia con la lampada da tavolo e la macchina del caffè ancora accesa. Bene così, francamente. Liberiamoci della noia, che non è mai stata l'anima della professione: ne è stata, semmai, il costo logistico.

Il problema, se problema c'è, comincia altrove. Comincia nel momento esatto in cui la bozza ben confezionata appare sullo schermo, pronta per essere firmata. Perché mettere la propria firma è, prima di ogni altra cosa, mettere la propria faccia. È un gesto antico, e antico quanto la firma è il principio per cui chi appone il proprio nome a un testo ne risponde, per intero, davanti al mondo, e davanti ai propri interlocutori che quel mondo lo abitano insieme a noi. Nessun prompt, per quanto raffinato, ha mai sollevato qualcuno da quella esposizione personale. E nemmeno la migliore policy aziendale interna riesce a farlo.

L'AEREO PERDE QUOTA, MA IL COMANDANTE SIETE VOI

I casi degli ultimi anni si sono incaricati di ricordarcelo, e con una certa eleganza brutale. Il 14 febbraio 2024 — giorno scelto evidentemente per l'ironia, San Valentino — il Civil Resolution Tribunal della British Columbia condannò Air Canada a pagare 812 dollari canadesi a un passeggero in lutto. Aveva chiesto al chatbot della compagnia se potesse ottenere la tariffa scontata per le tariffe bereavement applicandola dopo il viaggio; la macchina, con quella sicurezza statistica che le riconosciamo, aveva risposto di sì. Quando il passeggero presentò domanda di rimborso, Air Canada rifiutò sostenendo che la politica reale, scritta su un'altra pagina del sito, diceva l'opposto. Davanti al tribunale, la difesa della compagnia ha trovato il modo di rendere il caso memorabile: il chatbot, hanno sostenuto, è “un'entità giuridica separata, responsabile delle proprie azioni”. Il tribunal member Christopher Rivers, con un aggettivo che vale per intero un manuale di diritto comparato, ha definito “remarkable” quella tesi, ricordando che un cliente non distingue — né deve distinguere — fra l'algoritmo e l'azienda che lo dispiega.

Pochi mesi prima, in un'altra aula e su un altro continente, era andata anche peggio. Davanti alla corte federale del Southern District di New York, l'avvocato Steven Schwartz — uno studio di nome Levidow, Levidow & Oberman, oltre trent'anni di pratica alle spalle — si era trovato a difendere il proprio cliente nella causa Mata contro Avianca esibendo, con encomiabile sicurezza, una serie di precedenti giurisprudenziali che ChatGPT gli aveva confezionato su misura. Sei sentenze, tutte inventate: Varghese contro China Southern Airlines, Shaboon contro Egypt Air, Petersen contro Iran Air, Martinez contro Delta, Estate of Durden contro KLM, Miller contro United Airlines. Quando i giudici cominciarono a non trovarle nelle banche dati, Schwartz chiese conferma alla macchina, e la macchina gli rispose che le sentenze esistevano, che erano “reperibili su LexisNexis e Westlaw”. Mentiva, ovviamente, ma mentiva con quella prosa pulita e fiduciosa che la rende così pericolosa. Il giudice P. Kevin Castel, il 22 giugno 2023, sanzionò Schwartz, il collega Peter LoDuca e lo studio per cinquemila dollari complessivi, definendo “gibberish” l'analisi giuridica della finta sentenza Varghese. Cifra simbolica, certo, ma cifra che da allora compare in praticamente tutti i corsi di formazione forense del mondo occidentale.

C'è poi il piccolo capolavoro editoriale di Sports Illustrated, che merita un paragrafo a sé. Sempre nel novembre 2023, la testata Futurism rivelò che la storica rivista sportiva americana stava pubblicando da mesi articoli firmati da redattori che non esistevano. Drew Ortiz, presunto esperto di prodotti per attività all'aperto, era in realtà una fotografia comprata su un sito di volti generati dall'intelligenza artificiale, dove veniva descritto come “maschio bianco giovane adulto, capelli castani corti, occhi azzurri”. Sora Tanaka, altra firma fantasma, era stata acquistata dalla stessa fonte. I contenuti, prodotti da una società terza di nome AdVon Commerce, contenevano perle come l'osservazione che la pallavolo “può essere un po' complicata da praticare, soprattutto se non si ha una palla”. Quando lo scandalo divenne pubblico, le firme svanirono dal sito senza spiegazioni. Tre settimane dopo, il 12 dicembre 2023, l'Arena Group, che pubblicava la rivista, licenziò il proprio amministratore delegato Ross Levinsohn. Della macchina, ovviamente, nessuno ha potuto chiedere conto: la macchina non riceve lettere di richiamo, non perde il bonus di fine anno, non si presenta davanti a una commissione editoriale a rispondere di nulla. La faccia ce la mette sempre qualcun altro.

GADAMER E L'ORIZZONTE DEL SENSO

Hans-Georg Gadamer, in Verità e metodo — opera del 1960 che nessun professionista della comunicazione dovrebbe sfogliare meno di una volta all'anno, anche solo per la salute mentale — sostiene che comprendere non è mai un atto neutro né puramente tecnico. È una fusione di orizzonti, Horizontverschmelzung, parola che pronuncio con il giusto tremore, fra il testo e l'interprete che lo accosta portando con sé tutto il proprio mondo: la tradizione che lo abita, i pregiudizi che lo precedono nel senso etimologico del termine, la storia degli effetti — Wirkungsgeschichte, altra parola da maneggiare con riguardo — che fanno sì che quel testo, in quel preciso momento, dica qualcosa di specifico a qualcuno di specifico. L'intelligenza artificiale, per quanto la addestriamo su miliardi di parametri, non ha orizzonte. Ha distribuzioni statistiche. Non porta con sé una tradizione: porta con sé un corpus. Non interpreta nel senso pieno della parola, ricombina con sapienza probabilistica.

Conta, questo, nella nostra professione, più di quanto non sembri a prima vista. Una nota di posizionamento destinata a un policy maker italiano e la stessa nota destinata a un policy maker europeo possono assomigliarsi nella forma, ma rispondono a due orizzonti istituzionali distinti, a due storie di effetti differenti, a due tradizioni di lettura che nessun modello generativo può ricostruire senza l'aiuto di chi quelle tradizioni le ha frequentate, magari per anni, ai tavoli interministeriali, nei corridoi di Bruxelles, durante le audizioni in commissione. Un comunicato di crisi su un richiamo prodotto si scrive in modo diverso a seconda che il pubblico immagini ancora l'azienda come affidabile o come ormai compromessa, e nessuna macchina lo sa meglio di chi siede ai tavoli istituzionali da anni e legge l'umore della sala prima ancora di aprire bocca. Quel sapere, che è poi la cosa più preziosa che abbiamo, Gadamer lo chiamava Anwendung, applicazione: la forma più alta del comprendere, perché sa cosa fare, qui e ora, di ciò che si sa.

POLANYI E CIÒ CHE LA MACCHINA NON SA DI SAPERE

C'è un'osservazione che Michael Polanyi consegnò alla filosofia della scienza nel 1966 e che oggi torna utile più che mai: sappiamo sempre più di quanto possiamo dire. La conoscenza tacita — quella che ci permette di riconoscere un volto in mezzo a una folla, di intuire l'umore di un sottosegretario dal modo in cui ci accoglie all'inizio di una riunione, di capire quando una sala è pronta per un annuncio e quando è meglio aspettare il martedì seguente — non è codificabile. Non si trasferisce in un prompt. Non si addestra. Si accumula, lentamente, in carriere intere fatte di errori riparati, telefonate alle sei del mattino, occhiate scambiate nei corridoi dei ministeri, e perfino di silenzi calibrati con cura. È questa conoscenza, e non quella enciclopedica, a determinare l'efficacia di un atto di corporate diplomacy. La macchina può aiutarci a scrivere la nota, e può farlo benissimo. Non può dirci se è il momento giusto per consegnarla, o se conviene aspettare il dopo-Pasqua.

Luciano Floridi, nei suoi lavori sull'infosfera e sull'etica dell'intelligenza artificiale, ha proposto una distinzione che vale la pena di trattenere: gli algoritmi non agiscono moralmente, ma producono effetti che si iscrivono nel campo morale. Un modo elegante per dire una cosa molto pratica, e cioè che la macchina non ha responsabilità, mentre i suoi prodotti ne generano una considerevole. La responsabilità non scompare, dunque. Si concentra. Si concentra in chi sceglie quali strumenti adottare, in chi rivede le bozze, in chi firma, in chi presenta il documento al consiglio di amministrazione, in chi ci mette la faccia davanti all'opinione pubblica quando qualcosa va storto. Cosa che, se ci si pensa con animo sereno, è una notizia tutto sommato rassicurante: il mestiere non è in via di estinzione, è in via di concentrazione.

UN ESERCIZIO DI MODESTIA E DI ORGOGLIO

Resta il problema pratico, che è poi quello che si pone ogni mattina al funzionario delle public affairs e al direttore della comunicazione mentre apre la posta e guarda la lista delle scadenze. Come integrare la macchina senza esserne integrati? Come usarla per ciò che fa meglio di noi — l'analisi su larga scala, la prima stesura, la sintesi documentale di centinaia di pagine — senza affidarle ciò che non può fare, ovvero la valutazione del contesto, la scelta dei tempi, la lettura dei segnali deboli, e naturalmente la faccia che ci si mette sopra? La risposta non è elegante, però è onesta. Serve un esercizio quotidiano di modestia, perché chi pensa di poter fare a meno della macchina nel 2026 si autocondanna a una lentezza non più giustificabile davanti ai propri interlocutori istituzionali, che la macchina la usano già. E serve un esercizio simmetrico di orgoglio professionale, perché chi crede che la macchina possa sostituire il giudizio non ha capito né la macchina né il giudizio.

Quando la sera, dopo l'ennesima revisione, qualcuno ci chiederà se quella nota di posizionamento sia stata scritta da una persona o da un algoritmo, la risposta corretta resterà sempre la stessa, e sempre umana: ci ho messo la faccia io. Il resto, davvero, è solo logistica.

Filippo De Caterina si occupa di non-market strategy e corporate diplomacy da oltre trentacinque anni. Vive a Milano, naviga quando può, colleziona orologi svizzeri d'epoca. Questa newsletter è il suo modo di pensare ad alta voce.

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Hans-Georg Gadamer, Verità e metodo, testo tedesco a fronte, traduzione e cura di Gianni Vattimo, introduzione di Giovanni Reale, Bompiani, Milano 2000.

Michael Polanyi, La conoscenza inespressa, traduzione di Franco Voltaggio, nuova edizione, Armando Editore, Roma 2018.

Luciano Floridi, Etica dell'intelligenza artificiale. Sviluppi, opportunità, sfide, edizione italiana a cura di Massimo Durante, Raffaello Cortina, Milano 2022.

Luciano Floridi, La quarta rivoluzione. Come l'infosfera sta trasformando il mondo, Raffaello Cortina, Milano 2017.

Hannah Arendt, Vita activa. La condizione umana, Bompiani, Milano 2017.

L’oroscopo aziendale della settimana

Saturno transita in Ariete (vi è entrato il 13 febbraio) e suggerisce ai consigli di amministrazione di chiarire la propria identità prima di pianificare l’espansione: niente nuovi mercati senza prima sapere chi siamo davvero. Giove ancora in Cancro, almeno fino alla fine di giugno, ricorda che la crescita, in questa stagione, passa dalle radici e dalla capacità di ascoltare le appartenenze altrui, il contrario esatto della conquista. Urano è da poco rientrato in Gemelli, il 25 aprile, e mette a soqquadro i nostri linguaggi: ogni messaggio pensato altrove rischia di arrivare come un idioma sgrammaticato. Nettuno in Ariete, anch’esso reduce dal rientro definitivo di gennaio, dissolve qualsiasi identità non costruita sul serio, mentre Plutone, da pochi giorni retrogrado in Acquario, continua a scavare sotto le reti collettive. Il consiglio della settimana, ai consiglieri impegnati a deliberare su nuovi mercati, è uno solo: prima di parlare, tradurre.

C’è una scena che ogni tanto, nelle giornate in cui si parla di mercati esteri, mi torna in mente. Una scena banale, di quelle che si vedono in ogni grande azienda: un comitato in cui si approva con entusiasmo una campagna pensata per un paese che nessuno dei presenti ha mai abitato davvero. Si ride a una battuta, si vota un aggettivo, si decide il colore di un fondale. Tutto fila. Poi quel materiale parte, attraversa il pianeta, atterra in una cultura che ha codici diversi, e in pochi giorni si scatena un disastro che nessuno aveva visto arrivare. È, mi pare, la fotografia più precisa di che cosa sia oggi il rischio reputazionale: il punto in cui un messaggio costruito altrove incontra un alfabeto morale che non gli appartiene.

A furia di assistere a queste scene mi sono fatto un’idea piuttosto semplice della reputazione. Non è ciò che diciamo di noi. È la traduzione che gli altri fanno del nostro discorso dentro il proprio sistema di significati. Una definizione apparentemente innocua e in realtà spietata, perché ribalta i ruoli: il senso di un’azienda non sta nel suo ufficio comunicazione ma nella mente di chi la incontra. E nell’epoca della policrisi — l’espressione con cui lo storico Adam Tooze ha messo a fuoco la stagione che stiamo attraversando, dove guerre, inflazione, transizione climatica, frammentazione geopolitica e disordine informativo non si sommano ma si intrecciano e si amplificano a vicenda — questa traduzione diventa il vero terreno del rischio. Una frase pronunciata a Milano viene letta a Shanghai con un altro alfabeto morale. Un simbolo che a Stoccolma significa inclusione, a Riad equivale a reato.

Identità prima di reputazione

Continua a circolare nelle stanze dei consigli un equivoco molto resistente: l’idea che la reputazione si gestisca a valle, con una buona campagna di comunicazione. Charles Fombrun, che insegna alla Stern School di New York e che ha studiato questa materia per decenni, ha mostrato il contrario fin dal suo libro del 1996: la reputazione è un capitale invisibile costruito sulla coerenza fra ciò che un’azienda è, ciò che dice e ciò che fa. Quando una di queste tre dimensioni si stacca dalle altre, qualcosa si crepa silenziosamente, e basta un episodio anche minore perché la frattura diventi pubblica. Per questo non si difende la reputazione: si costruisce, lentamente, dentro un’identità d’impresa che abbia un suo centro di gravità. Valori, missione e purpose non sono parole da brochure, sono le coordinate con cui i pubblici interpreteranno ogni nostro gesto.

Su questa identità si innesta poi la sfida più difficile, quella di farla viaggiare. E qui le aziende inciampano sempre nello stesso punto: pensano che localizzare significhi tradurre lo slogan in un’altra lingua. La localizzazione vera è invece un esercizio antropologico, non linguistico. Vuol dire accettare che l’altro pensi il mondo diversamente, e che il nostro modo non sia il modo. Lo sapeva bene l’antropologo americano Clifford Geertz, una delle figure che hanno cambiato il volto della disciplina nel Novecento, quando parlava di “descrizione densa”: la pazienza con cui occorre stratificare il senso di una cultura prima di osare un’interpretazione. Una stessa strizzata d’occhio — è il suo esempio più celebre — può essere un tic, un cenno di intesa, una parodia di un cenno di intesa. Solo chi conosce davvero il contesto può distinguerli. Quasi nessuna multinazionale si concede quel tempo.

Tre incidenti, tre lezioni

Tre casi spiegano tutto questo meglio di qualunque teoria.

Il più studiato è quello di Dolce & Gabbana, novembre 2018. La maison italiana stava per inaugurare a Shanghai una grande sfilata, “The Great Show”, e per promuoverla aveva pubblicato sui social cinesi tre brevi video della campagna Eating with Chopsticks: una modella cinese, vestita in un sontuoso abito rosso, tentava maldestramente di mangiare pizza, spaghetti e cannoli con le bacchette, mentre una voce maschile in mandarino la derideva. Le intenzioni dichiarate erano ironiche; la lettura nel paese ospite fu di stereotipo e umiliazione, perché in Cina la storia delle rappresentazioni occidentali sugli asiatici “inadatti” agli usi della modernità è una ferita ancora aperta. In poche ore i video stavano facendo il giro di Weibo. A peggiorare il quadro arrivarono gli screenshot di una conversazione privata su Instagram in cui Stefano Gabbana sembrava insultare la Cina con espressioni pesantissime. Il cofondatore disse di essere stato vittima di un attacco hacker, una versione che pochi credettero. La sfilata fu cancellata, modelle e celebrità cinesi di primissimo piano stracciarono i contratti, Alibaba e JD.com tolsero i prodotti dai propri marketplace. La cicatrice è durata anni, e il caso è entrato in tutti i corsi di marketing internazionale come l’esempio paradigmatico di cosa significhi non aver studiato il contesto.

Tre mesi prima, gennaio 2018, era toccato a un colosso del fast fashion. Sulla home page britannica di H&M era apparsa la fotografia di un bambino di origine africana che indossava una felpa con una scritta dal tono giocoso a tema “giungla”. L’accostamento, in apparenza innocente, riapriva senza accorgersene un repertorio iconografico oscuro: quello dei pregiudizi razzisti che per secoli hanno tentato di disumanizzare le persone afrodiscendenti attraverso paragoni con il mondo animale. Una storia di violenza simbolica, fortunatamente sempre più stigmatizzata, che però resta abbastanza viva da rendere certe combinazioni di immagini e parole inaccettabili oggi come ieri. Le proteste sui social furono immediate, alcuni artisti che collaboravano con il marchio — fra cui il cantante The Weeknd — ruppero pubblicamente con l’azienda, e H&M ritirò il prodotto chiedendo scusa. Stessa dinamica del caso cinese: zero malizia dichiarata, tanta ignoranza del contesto, danno reputazionale duraturo.

Più recente è il caso di Bud Light, la birra di punta della multinazionale Anheuser-Busch e per oltre vent’anni la più venduta negli Stati Uniti. Nell’aprile 2023 il marchio ha lanciato una breve collaborazione con l’influencer transgender Dylan Mulvaney: una lattina personalizzata e un brevissimo video sui social. La risposta di una larga fetta del pubblico americano conservatore è stata feroce: cantanti country che sparavano alle confezioni del prodotto, appelli al boicottaggio, una caduta delle vendite di entità storica. Secondo i dati Nielsen Bud Light ha perso, nel giro di pochi mesi, lo scettro del mercato statunitense, scavalcata da Modelo Especial. Anche qui la lezione è la stessa, vista da un’angolazione opposta: un’azienda non può comportarsi come se il proprio mercato domestico fosse culturalmente omogeneo. Anche dentro lo stesso paese, oggi, esistono sotto-culture con codici incompatibili.

Il paradosso dell’inclusione

Da qui si arriva alla zona più delicata, quella dei valori d’inclusione. Le grandi aziende internazionali hanno costruito negli ultimi vent’anni un patrimonio simbolico fondato sulla parità di genere, sull’antirazzismo, sul riconoscimento delle diverse identità. È un patrimonio prezioso e, a mio modo di vedere, irrinunciabile. Diventa però improvvisamente complicato quando il perimetro operativo si estende a paesi in cui l’omosessualità è considerata reato.

Vale la pena ricordare i numeri, perché si tendono a dimenticare. Secondo i dati aggiornati al 2025 di ILGA World — la federazione internazionale che monitora questi temi — sono ancora tra sessantaquattro e sessantacinque le nazioni che criminalizzano i rapporti consensuali fra persone adulte dello stesso sesso, e una decina prevedono formalmente la pena capitale. La tendenza di lungo periodo era stata di lenta riduzione, ma negli ultimi mesi il quadro è peggiorato: il Mali ha introdotto un nuovo codice penale che criminalizza espressamente questi rapporti, Trinidad e Tobago è tornata sulla lista dopo una sentenza della corte d’appello, il Burkina Faso ha approvato una legge analoga a settembre 2025. E sono spesso paesi con cui le imprese trattano, vendono, investono.

Il dilemma, per una multinazionale, è autentico e non si risolve con la retorica. Esibire il logo arcobaleno a New York e occultarlo a Doha è una scelta che si vede, e che produce un costo reputazionale doppio: ai mercati progressisti appare opportunismo, ai mercati conservatori provocazione. Ma soprattutto — ed è il punto che mi sta più a cuore — quei messaggi possono mettere in difficoltà concreta i collaboratori locali, esporli a procedimenti, isolarli dalle loro reti. Una multinazionale che impone una bandiera senza pensare a chi resterà sotto quella bandiera quando il quartier generale avrà spento le luci si comporta come un viaggiatore distratto che lascia la porta aperta in casa altrui.

La risposta non è il silenzio, e non è nemmeno il bilinguismo cinico. È la traduzione: stabilire principi non negoziabili dentro i propri confini aziendali — il rispetto della dignità di ogni collaboratore, il rifiuto di pratiche discriminatorie nei processi di assunzione e di promozione — e accettare che la loro espressione pubblica vada calibrata sul contesto, con l’obiettivo primario di proteggere le persone reali che lavorano in luoghi reali.

Una bussola: la strategia non di mercato

Per fortuna esiste una cornice teorica che aiuta a tenere insieme tutto questo. È quella della non-market strategy, formulata trent’anni fa da David Baron a Stanford in un saggio diventato classico: l’idea che la strategia di un’impresa non possa limitarsi al mercato in senso stretto — clienti, fornitori, concorrenti — ma debba incorporare il contesto istituzionale, sociale e politico in cui l’impresa opera. Su questa traccia Witold Henisz, economista di Wharton, ha sviluppato il concetto di diplomazia d’impresa: la capacità sistematica di costruire fiducia con interlocutori che non sono né clienti né fornitori, e cioè comunità, regolatori, opinione pubblica, organizzazioni internazionali. È in questa cornice che la reputazione trova la sua casa: non è un prodotto della comunicazione, è il risultato di una postura strategica complessiva.

In epoca di policrisi, questa postura non è più un lusso teorico. Tooze e l’economista turco-americano Dani Rodrik, da osservatori complementari, ci ripetono che l’epoca dell’iperglobalizzazione spensierata è finita: ne stiamo costruendo un’altra, fatta di catene del valore più corte, di sovranità che si riprendono spazio, di pubblici sempre più esigenti. In un mondo così, ogni azienda che operi attraverso i confini è di fatto un attore politico. E come ogni attore politico vive o muore della propria capacità di leggere i contesti.

Per questo il consigliere di amministrazione di oggi non ha bisogno solo di un buon direttore della comunicazione. Ha bisogno di qualcuno che tenga insieme — con lo stesso rigore con cui si tiene insieme un bilancio — la coerenza dell’identità, la capacità di tradurla nei contesti, la cura dei collaboratori che dovranno incarnarla. La reputazione, in fondo, è la versione adulta della parola fiducia: si guadagna sempre prima e si perde sempre dopo di quanto immaginiamo.

Mi piace pensare che nei consigli del prossimo decennio si farà spazio per qualche antropologo, accanto al revisore dei conti. Forse, da buon napoletano abituato alle traduzioni quotidiane fra registri culturali diversi, ho un debole per chi sa leggere ciò che non viene detto. Ma è un debole che si sta trasformando, lentamente, in necessità.

Filippo De Caterina è Director of Corporate Affairs & Public Affairs di L’Oréal Italia, dove siede in comitato esecutivo. Ha maturato oltre trentacinque anni di esperienza in corporate affairs, con precedenti ruoli di vertice in Mediaset e Costa Crociere. Giornalista pubblicista, coach certificato, di formazione giuridica, è specializzato in non-market strategy, corporate diplomacy, comunicazione istituzionale e crisis management. Cura la newsletter settimanale Saturno nel Consiglio di Amministrazione.​​​​​​​​​​​​​​​​

Bibliografia

David P. Baron, “Integrated Strategy: Market and Nonmarket Components”, California Management Review, vol. 37, n. 2, Winter 1995, pp. 47–65.

Charles J. Fombrun, Reputation. Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston 1996.

Clifford Geertz, Interpretazione di culture, Il Mulino, Bologna 1987 (ed. orig. The Interpretation of Cultures, 1973).

Witold J. Henisz, Corporate Diplomacy. Building Reputations and Relationships with External Stakeholders, Greenleaf Publishing, Sheffield 2014.

ILGA World, Database e mappe sulla criminalizzazione dei rapporti tra persone dello stesso sesso, aggiornamento maggio 2025 (ilga.org).

Dani Rodrik, La globalizzazione intelligente, Laterza, Roma–Bari 2011.

Adam Tooze, Lo schianto. Come un decennio di crisi economica ha cambiato il mondo, Mondadori, Milano 2018; e i post sul concetto di policrisi pubblicati sulla newsletter Chartbook, in particolare il n. 130 del 24 giugno 2022 e il n. 165 del 29 ottobre 2022.

Oroscopo aziendale della settimana

*Mercurio in congiunzione con Venere nella decima casa promette comunicazioni istituzionali finalmente leggibili, ma la quadratura di Marte con Saturno consiglia prudenza nei dossier che sembrano già chiusi: sotto Luna calante in Scorpione, una decisione data per certa lunedì può tornare aperta giovedì. Giove in trigono favorisce chi sa distinguere fra ciò che è programmatico, ciò che è vincolante e ciò che è tecnicamente attuativo — gli altri vivranno una settimana faticosa. Plutone, retrogrado, ricorda infine che le finestre delle decisioni pubbliche si aprono raramente e si richiudono in fretta: chi non ha cucinato per tempo si ritroverà a tavola senza pietanze.*

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# IL TEMPO DEI PUBLIC AFFAIRS NON È UN OROLOGIO. È UNA FINESTR.

*di Filippo De Caterina*

Una collega che stimo molto — direttrice Public Affairs globale di una delle più grandi multinazionali del mondo, mestiere che esercita con quella mescolanza di rigore tecnico e gentilezza diplomatica che a Bruxelles fa sempre la differenza — dopo aver letto il numero scorso di questa newsletter mi ha scritto poche righe, eleganti come sempre, per richiamare la mia attenzione su una distinzione che le era venuta in mente leggendo il pezzo: quella fra policy, legislazione e regolazione. Tre parole usate come sinonimi nelle riunioni, e che invece — sosteneva, con ragione — descrivono mondi diversi. La cosa mi è sembrata abbastanza interessante da dedicarle un intero numero. Eccolo.

Confesso che in oltre trentacinque anni passati a frequentare le stanze in cui questi tre termini vengono usati come se fossero intercambiabili ho imparato che la confusione non è un peccato veniale di lessico. È un errore di geografia, non di vocabolario. Si possono fare grandi cose nel posto sbagliato, ma quando si alza la testa qualcun altro — più paziente, o semplicemente meglio orientato — ha già lavorato dove serviva davvero.

La *policy* è l’orientamento strategico dell’azione pubblica: il modo in cui un problema viene inquadrato e raccontato. Vive nei libri bianchi, nelle comunicazioni programmatiche, nelle conclusioni dei Consigli europei, nei discorsi di insediamento di un nuovo presidente della Commissione. Pensiamo al Rapporto Letta sul mercato unico, presentato nell’aprile 2024, e al successivo Rapporto Draghi sulla competitività, pubblicato a settembre dello stesso anno. Nessuno dei due è una norma, eppure entrambi hanno cambiato silenziosamente il perimetro di ciò che a Bruxelles si poteva ancora dire e di ciò che era diventato improvvisamente impronunciabile. Quando si è cominciato a parlare di *Clean Industrial Deal*, la transizione lessicale dal *Green Deal* non era un dettaglio retorico: era la prova che la finestra di policy si era spostata, e con essa il baricentro dell’intero processo. Chi se ne è accorto in tempo ha riposizionato la propria narrativa nei mesi giusti; chi ha aspettato la legislazione si è ritrovato a difendere posizioni già scivolate sotto i piedi.

La *legislazione* è invece l’atto formale prodotto dal potere legislativo: la legge ordinaria del Parlamento, il regolamento o la direttiva europea — dove peraltro la parola «regolamento» ha un significato giuridico tecnico, non amministrativo. È la fase democraticamente legittimata, quella che traduce la policy in norma vincolante. È anche la fase di massima visibilità, e proprio per questo — la legge dei rendimenti decrescenti gioca qui un ruolo che si sottovaluta sempre — il margine di intervento sostanziale è spesso più ridotto di quanto sembri. Quando un dossier arriva in trilogo a Bruxelles, la partita vera si è giocata altrove, mesi prima, in stanze più piccole e con meno fotografi. Lo dimostra bene il percorso del CBAM, il meccanismo di adeguamento del carbonio alle frontiere: quando nel 2023 il regolamento fu approvato, gran parte del settore industriale europeo si svegliò a cose fatte. Eppure la policy era circolata da almeno cinque anni nei flussi accademici e nei policy paper della Commissione, e chi aveva seguito quei flussi si era fatto trovare pronto.

La *regolazione* è la dimensione che richiede la maggiore attenzione, perché ha due significati che vanno tenuti distinti se non si vuole finire come quel sommelier comico che continuava a confondere il vino col bicchiere. Il primo significato è quello della normazione secondaria, ovvero gli atti delegati, i regolamenti attuativi e gli standard tecnici prodotti dalle autorità di regolazione indipendenti — l’ECHA per le sostanze chimiche, l’EMA per il farmaco, la BCE per la vigilanza bancaria, l’AGCOM e l’AGCM da noi. Il secondo significato è l’attività regolatoria in sé, il *rule-making* delle autorità indipendenti: un fenomeno che Giandomenico Majone teorizzò negli anni Novanta come ascesa dello «Stato regolatore» europeo. Per chi fa public affairs nei settori industriali, è il vero terreno di gioco quotidiano. Pensiamo al dossier delle sostanze CMR — l’acronimo europeo per cancerogene, mutagene e tossiche per la riproduzione, oggetto di regimi restrittivi particolarmente severi nel settore cosmetico — e al collegato Omnibus VI, il pacchetto di semplificazione che la Commissione ha messo sul tavolo per alleggerire l’apparato normativo che grava su chimica e cosmetica europea. Qui la legislazione fissa i principi, ma è nelle soglie tecniche, nelle definizioni di sostanza, nelle tempistiche di phase-out che si gioca l’impatto industriale reale. Chi confonde il livello legislativo con quello regolatorio crede di aver vinto quando il principio è stato addolcito in plenaria, e poi scopre — mesi più tardi, in un atto delegato di trenta pagine fitte che nessuno legge — che la sostanza è ricomparsa per via tecnica. È stato il copione di parecchi dossier, negli ultimi anni.

Questa distinzione fra le tre arene l’aveva posta David Baron alla base del *non-market strategy*, e da allora la letteratura non ha aggiunto granché se non rendere il quadro più complesso. Ciascuna ha la sua lingua, i suoi tempi e le sue alleanze, e chi le tratta come se fossero la stessa cosa finisce per spendere risorse sulla leva sbagliata.

C’è però un’implicazione di questa cartografia che merita di essere detta a voce alta, perché è il punto in cui la teoria si fa decisione di budget. La policy viene prima della legislazione, e questa non è solo una sequenza cronologica: è una gerarchia di leve. Se un dossier è ancora in fase di policy c’è margine vero — si lavora sul framing, si contribuisce al policy paper, si fanno circolare evidenze, si costruiscono alleanze prima che le posizioni si cementino. Quando arriva la fase legislativa, le convinzioni e gli accordi si sono ormai formati, le coalizioni hanno preso posizione pubblica, e per scioglierle serve molta più forza di quanta ne sarebbe servita a impedirne il consolidamento. Si possono ancora ottenere modifiche tecniche, ammorbidimenti, deroghe — il lavoro non è mai inutile — ma la cornice concettuale è chiusa. In formula: la fase di policy è quella in cui si decide cosa decidere, la fase legislativa quella in cui si formalizza ciò che è già stato deciso. Il public affairs serio si gioca soprattutto nella prima, e qui sta il piccolo paradosso che ogni consiglio di amministrazione conosce, anche se finge di non saperlo: la fase di policy attira meno rumore mediatico, e dunque richiede un investimento paziente che molti faticano a giustificare con il consueto «ma non sta succedendo niente!».

Detto questo, c’è un secondo errore — più sottile e più ricorrente del primo — che riguarda non lo *spazio* ma il *tempo* del public affairs. È l’idea che il tempo del processo pubblico sia un orologio: lineare, prevedibile, scandito da scadenze ufficiali. Funziona invece in modo diverso, e qui la lezione viene da un politologo americano che molti citano e pochi leggono, John Kingdon.

Nel suo *Agendas, Alternatives, and Public Policies*, pubblicato nel 1984, Kingdon osservava che il processo decisionale non segue affatto la sequenza ordinata dei manuali — problema, analisi, soluzione, decisione. È invece il prodotto della convergenza accidentale di tre flussi indipendenti che scorrono in parallelo: il flusso dei problemi, quello delle soluzioni e quello politico. I problemi esistono politicamente solo quando vengono riconosciuti, e il riconoscimento dipende molto meno dai dati e molto più dalla narrativa. Le soluzioni — questo è il punto cruciale — *preesistono* ai problemi: vivono in quello che Kingdon chiamava con eleganza un po’ impertinente il «brodo primordiale», dove circolano fra esperti, think tank, accademici, in attesa paziente di un’occasione. Il flusso politico è invece il più volatile, scandito dal clima d’opinione, dagli equilibri parlamentari, dai cambi di governo.

La *finestra* — *policy window*, nella formula originale — si apre quando i tre flussi convergono, ovvero quando un problema riconosciuto incontra una soluzione disponibile in un momento politicamente favorevole. È un attimo, di solito breve, e quasi sempre innescato da un evento esterno: una crisi, un’elezione, una sentenza, una guerra. In quel momento, e solo in quel momento, una decisione diventa possibile. Se la finestra si chiude prima che la convergenza si traduca in azione, il problema può tornare a dormire per anni.

In tempi di policrisi, le finestre si aprono e si chiudono con una frequenza che il mondo cui Kingdon pensava nel 1984 non aveva mai conosciuto. L’invasione russa dell’Ucraina ha spalancato in poche settimane la finestra di REPowerEU, un’agenda energetica che era stata respinta per anni e che si è riscritta in mesi. La sequenza Trump-tariffe della primavera 2025 ha aperto quella della politica industriale europea coordinata, una soluzione che sonnecchiava da almeno un decennio fra IPCEI, Battery Alliance e dibattiti sulla sovranità tecnologica. Le elezioni europee del 2024, con la rielezione di Ursula von der Leyen, hanno chiuso parzialmente la finestra del Green Deal e ne hanno aperta un’altra, quella della *competitiveness*: stesso problema climatico, ma flussi divergenti, e un’agenda che si è ricomposta su altri assi. Chi ha continuato a fare public affairs sul Green Deal nella primavera del 2025 stava facendo pressione su una porta che si era già richiusa. Chi aveva intuito lo spostamento e si era riposizionato sul lessico della competitività ha trovato finestre nuove dove gli altri vedevano solo muri.

L’esempio paradigmatico, in chiave europea con immediate ripercussioni italiane, è quello del Recovery Fund: la finestra si è aperta in pochi giorni nell’estate del 2020, sotto la pressione della pandemia, su un’agenda di investimento pubblico comune che era stata respinta per quindici anni. Le soluzioni esistevano da tempo, nei cassetti del Tesoro tedesco, della Commissione e dei centri studi. Mancava la convergenza con il problema riconosciuto e con il flusso politico. Il Covid l’ha prodotta. In tre mesi è stato deciso ciò che in tempi normali avrebbe richiesto un decennio, e l’anno successivo l’Italia ha trasformato quella decisione nel proprio PNRR.

Per chi fa public affairs sul serio, il concetto di finestra di Kingdon ha un valore operativo tutt’altro che teorico. Sposta innanzitutto l’attenzione dalla forza della pressione al tempismo: non basta avere ragione, occorre averla nel momento in cui i flussi convergono. Ma per arrivare a quel momento bisogna aver fatto prima un lavoro lungo e meno visibile — Kingdon lo chiamava *softening up* — che consiste nel far circolare le idee nel flusso delle soluzioni anni prima che servano davvero, perché la proposta sia pronta sullo scaffale quando la finestra si apre. Ed è in questo lavoro paziente che si distingue una figura specifica, il *policy entrepreneur*, che ottiene un vantaggio decisivo non perché urli più forte degli altri, ma perché ha investito in anticipo nella relazione, nella reputazione tecnica, nella credibilità della soluzione: ha cucinato per tempo, mentre gli altri si presentavano a tavola.

C’è una conseguenza, di tutto questo, che vale la pena guardare in faccia. Il public affairs non è — non è mai stato, e meno che mai oggi — l’arte della pressione. È l’arte del timing, e prima ancora l’arte della preparazione. Assomiglia molto al mestiere del cuoco serio: bisogna avere il brodo pronto quando arrivano gli ospiti, e il brodo non si fa in dieci minuti. Le organizzazioni che continuano a misurare le proprie funzioni di public affairs sul numero di incontri istituzionali del trimestre stanno facendo l’equivalente di un ristorante che misura il proprio chef sul numero di accensioni del fornello. Conta poco. Conta cosa c’è dentro la pentola, e da quanto tempo sta sobbollendo.

C’è anche, naturalmente, una conseguenza più sottile per chi le organizzazioni le abita dall’interno. Saper distinguere policy da legislazione e regolazione, e saper riconoscere quando una finestra si sta aprendo — o, ancora di più, quando sta per chiudersi senza che nessuno se ne sia accorto — è una competenza che non si improvvisa. Non si insegna in due slide e non si compra in un convegno. Si costruisce nel tempo, leggendo, osservando, sbagliando, e accettando l’idea — saturnina come poche altre — che il proprio lavoro più importante non sarà mai quello che si vede.

Ringrazio la mia collega per lo spunto. Le sue righe brevi hanno il dono raro di generare pensieri lunghi.

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Riferimenti bibliografici

Baron, D. P. (2017). *Business and Its Environment*. Pearson, Boston (ed. successive).

Cassese, S. (2021). *La nuova costituzione economica*. Laterza, Roma-Bari (ed. successive).

Culpepper, P. D. (2011). *Quiet Politics and Business Power. Corporate Control in Europe and Japan*. Cambridge University Press, Cambridge.

D’Alberti, M. (2008). *Poteri pubblici, mercati e globalizzazione*. Il Mulino, Bologna.

Dente, B. (2011). *Le decisioni di policy*. Il Mulino, Bologna.

Kingdon, J. W. (1984). *Agendas, Alternatives, and Public Policies*. Longman, New York [ed. aggiornata 2010].

La Spina, A. e Majone, G. (2000). *Lo Stato regolatore*. Il Mulino, Bologna.

Regonini, G. (2001). *Capire le politiche pubbliche*. Il Mulino, Bologna.

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*Filippo De Caterina è consulente in non-market strategy e diplomazia d’impresa. Ha oltre trentacinque anni di esperienza in comunicazione istituzionale, corporate affairs e media.*

**Oroscopo aziendale della settimana**

Se il vostro Mercurio diffonde al *Corriere della Sera* annunci di sostenibilità innovativa mentre il vostro Venere si esibisce su Twitter in denunce del vostro presunto monopolio, e intanto il vostro Marte intrattiene sottotono il regolatore bruxellese con un discorso sul pragmatismo energetico — e tutti e tre i messaggi raggiungono lo stesso decisore nel giro di un pomeriggio, attraverso lo stesso smartphone — ecco il consiglio astrale della settimana: avete prodotto, senza volerlo, un talk show italiano delle venti. Il moderatore, con garbo, ha cambiato canale. Non tornerà più.

di Filippo De Caterina

C’è stato un tempo — lungo, mezzo secolo almeno — in cui i public affairs erano considerati qualcosa a metà strada fra l’orpello e il servizio postale. Il rituale era sempre lo stesso: il chimico più brillante dell’azienda, il capo degli avvocati, talvolta lo stesso amministratore delegato — che sa fare tutto per definizione — decidevano di occuparsi personalmente del dossier regolatorio. Lo portavano al ministero convinti che la credibilità tecnica bastasse. Fallivano puntualmente. Non per mancanza di talento — tutt’altro — ma per l’elementare ragione di praticare un mestiere che non era il loro. Un avvocato difende bene una tesi giuridica, ma ignora come quella tesi riverbera nell’ecosistema mediatico del decisore. Uno scienziato conosce la sicurezza della propria molecola, ma non conosce l’arte di raccontarla quando un coro di voci discordanti le grida il contrario.

Il primo passo avanti è stato riconoscere che i public affairs sono una professione a pieno titolo. Serve qualcuno che conosca il territorio istituzionale, che sappia quando un dossier va presentato e quando è meglio lasciarlo nel cassetto, che costruisca con la burocrazia un dialogo di lungo corso. Gli scienziati e gli avvocati, con buona grazia, hanno smesso di improvvisarsi e sono tornati al loro mestiere.

Un progresso notevole. Ma, ahimè, insufficiente.

## Il secondo atto del paradosso

Anche i public affairs giusti — fossero pure il fior fiore della categoria — continuavano a comportarsi come se il regolatore abitasse un universo parallelo, una sorta di monastero laico dove non arrivassero le notizie dei giornali, non giungesse il rumore di LinkedIn, non penetrasse l’eco delle associazioni civili sui social.

La realtà è un’altra. Il regolatore contemporaneo è un essere umano moderno. Legge *Il Sole 24 Ore* al mattino, scorrendo distrattamente il telefono mentre beve il caffè, e si imbatte nell’articolo sulla vostra azienda. Verso mezzogiorno, gli capita sotto gli occhi un post di LinkedIn dove un’associazione di consumatori vi celebra o vi inchioda — ed ecco l’advocacy. Nel pomeriggio, apre sulla scrivania il dossier che i public affairs gli hanno fatto avere. Solo che non lo apre con la mente vergine: lo apre con la mente già abitata da tre versioni diverse della vostra identità aziendale. E queste tre versioni, purtroppo, non si parlano fra loro.

Accade qualcosa di quasi comico. La comunicazione annuncia *urbi et orbi* che siete «leader globale della sostenibilità innovativa»; i public affairs sussurrano a Bruxelles che la vostra soluzione è pragmatica; l’advocacy ha mobilitato un’associazione che tuona contro il monopolio dei giganti — ossia, in larga misura, contro di voi. Il regolatore non è distratto: è un osservatore attento. E ciò che osserva è un’incoerenza.

Non una bugia: un’incoerenza. Ciascuna funzione ottimizza per il proprio pubblico, senza sapere cosa stiano facendo le altre. Tre pubblici, tre messaggi — e un regolatore che li riceve tutti.

## Una pagina dimenticata di filosofia medioevale

Il fenomeno non è nuovo. È antico. E nel medioevo avevano già trovato la soluzione.

Pietro Abelardo — l’Abelardo di Eloisa, ma anche l’Abelardo del *Sic et Non* — aveva intuito che il sapere avanza per dialettica: si confrontano le tesi opposte, e da quell’attrito disciplinato emerge una sintesi. Il metodo richiedeva però un ingrediente essenziale: un intelletto ordinatore. Senza quello, la dialettica non era dialettica: era caos. La nostra azienda immaginaria manda nel mondo un «sì, siamo sostenibili», un «no, non siamo un monopolio», un «forse, siamo pragmatici», e confida che il regolatore, con buona pace di Abelardo, operi da solo la sintesi. Un’attesa, converrete, piuttosto ottimistica.

Il secondo contributo viene da Guglielmo di Ockham, il francescano inglese che, impugnando il suo celebre rasoio, raccomandava: *entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem*. Non moltiplicare gli enti senza necessità. Tre direzioni separate, tre budget, tre percorsi decisionali — una moltiplicazione degli enti che al buon Guglielmo sarebbe parsa improvvida. La soluzione che il suo rasoio prescrive è un’unica regia: meno enti, più coerenza. Si dirà che è vecchia di settecento anni. Si risponderà che le buone idee, come i buoni vini, migliorano con il tempo.

## La questione del canale

Fino a qualche anno fa, tutto questo non era un problema serio. Il regolatore di trent’anni fa non leggeva i giornali o, se li leggeva, non ne faceva troppo caso; non era su LinkedIn, per l’eccellente motivo che LinkedIn non esisteva. Il suo mondo era delimitato dai corridoi ministeriali. Si poteva scrivere un comunicato stampa dai toni altisonanti sulla «sostenibilità innovativa» e sussurrare allo stesso regolatore parole di «pragmatismo energetico» senza che alcuno si accorgesse dell’ossimoro.

Ora no. Lo smartphone del regolatore è al tempo stesso il peggior nemico e l’unico alleato possibile di chi oggi pratica il nostro mestiere. Il regolatore vive nello stesso flusso informativo in cui viviamo tutti. Se la comunicazione gli racconta una storia e i public affairs gliene raccontano un’altra, se ne accorge. Non pensando «mi stanno mentendo» — il giudizio è più cortese: «non hanno trovato l’accordo fra loro», «non si capisce cosa vogliano dire».

Il punto cruciale è questo: il regolatore non decide sulla base del migliore dei dossier. Decide sulla base della coerenza del segnale. Se i canali convergono in una sola narrazione, egli avverte una voce che risuona da mille punti, e la sente. Se divergono, archivia l’azienda fra i soggetti confusi. E nessuna brillantezza tecnica riuscirà a rimetterla in gioco.

## Osmosi, non coordinamento

Le aziende più avvedute — e sono sempre più numerose — hanno smesso di coltivare la finzione del capo comunicazione che si coordina con il capo public affairs. Il coordinamento, per quanto volenteroso, arriva sempre dopo che la frittata è stata fatta. Queste aziende hanno adottato una strategia unificata, dove comunicazione e public affairs sono due prospettive dello stesso oggetto, come il fronte e il profilo di un ritratto. Non è coordinamento, è osmosi: lo stesso messaggio, la stessa teoria del cambiamento, lo stesso posizionamento valoriale — raccontato al pubblico mediatico con una tonalità, al regolatore con un’altra, all’alleato civile con una terza ancora. Ma sempre, inequivocabilmente, lo stesso messaggio.

Questo richiede che il direttore dei public affairs sappia cosa il direttore della comunicazione sta dicendo al *Corriere della Sera*, e viceversa. Quando il giornalista telefona per chiedere «come si posiziona la vostra azienda sul nuovo regolamento?», la risposta non dovrà contraddire quel che, nello stesso momento, si sussurra nei corridoi di Bruxelles. È un’impresa complicata: esige di far convivere nella stessa stanza professionisti di discipline diverse, con un unico orizzonte — quel che il regolatore leggerà domani al risveglio.

Eppure è l’unica strada che oggi funzioni. Il regolatore non è più il cliente isolato di una burocrazia parallela. È un essere umano che vive nella nostra stessa infosfera. Se la voce dell’azienda è coerente, la sente. Se si scompone in tre messaggi incompatibili, la ignora con la cortesia dei funzionari di lungo corso.

## Il congedo dal palazzo

I public affairs che continuano a ignorare la comunicazione, e i comunicatori che non sanno cosa si sta promettendo al regolatore, stanno costruendo narrazioni destinate a franare. Non per carenza di talento: perché il gioco è cambiato.

L’unica via è l’integrazione vera. Non il coordinamento quindicinale in sala riunioni, non il comitato interfunzionale dai verbali scrupolosi. Una sola regia, una sola voce, un solo messaggio — raccontato con accenti diversi al pubblico, al regolatore e all’alleato civile, ma sempre lo stesso messaggio. Perché il regolatore, oggi, è uno di quei tre pubblici. E li ascolta tutti insieme.

La morale è banale, come le migliori morali: una voce sola, o nessuna voce. Il rumore, su questa frequenza, non trasmette più.

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Filippo De Caterina è consulente in non-market strategy e diplomazia d’impresa. Ha oltre trentacinque anni di esperienza in comunicazione istituzionale, corporate affairs e media.

**Riferimenti Bibliografici**

Abelardo P., *Pro e contro. Il prologo di «Sic et non»*, traduzione e cura di R. Mazzarol, ATì Editore, Mazzo di Rho (MI), 2012.

Guglielmo di Ockham, *Logica dei termini*, a cura di P. Müller, Rusconi, Milano, 1992.

Tooze A., *Lo schianto. 2008-2018. Come un decennio di crisi economica ha cambiato il mondo*, trad. it. C. Rizzo e R. Serrai, Mondadori, Milano, 2018.

Oroscopo aziendale della settimana

Se il vostro Saturno è in quadratura con Urano e vi hanno chiesto di spiegare al regolatore europeo perché la vostra strategia di sostenibilità del 2023 era quella giusta, mentre nel 2026 il gioco è completamente diverso, ecco un suggerimento: state per scoprire che il Dungeon Master ha cambiato le regole tre volte, e voi state ancora difendendo la mossa che avevate calcolato per il gioco vecchio, smettete di farlo.

di Filippo De Caterina

Nel film Il Dottor Stranamore il sistema di deterrenza funziona finché tutti i giocatori seguono le regole, calcolano le mosse razionali, sanno che se attaccano verranno distrutti a loro volta, quindi nessuno osa muoversi. È l'equilibrio che regge il mondo sulla lama di un rasoio, la bellezza terrificante della teoria dei giochi di von Neumann: il conflitto rimane congelato finché la logica rimane prevedibile. Ogni giocatore calcola il risultato di ogni mossa possibile, sa quali conseguenze avranno, sceglie la mossa che massimizza il suo guadagno considerando che gli altri faranno altrettanto, è un sistema dove la somma è zero — quello che guadagna uno lo perde l'altro — e proprio per questo la soluzione è stabile, un equilibrio di terrore mutuo dove nessuno osa muoversi perché sa esattamente cosa accadrà.

Ma il generale pazzo rappresenta il momento in cui uno decide di non giocare più secondo il vecchio codice, cambia le regole, lancia i bombardieri comunque, e tutto il sistema crolla in caos imprevedibile. È come un gioco di Dungeons & Dragons: finché tutti rispettano le regole del Dungeon Master, il gioco funziona in modo prevedibile, sai cosa puoi fare e cosa accadrà se lo fai. Ma se un giocatore decide di ignorare le regole, di fare mosse che il DM non aveva previsto, il gioco non funziona più — nessuno sa cosa accadrà dopo, la mappa si dissolve, tutto diventa caos.

Dopo il 2020 è esattamente quello che è accaduto alla corporate diplomacy: le regole non sono più stabili perché il Dungeon Master è diventato pazzo, nessuno sa più quali siano le regole davvero, i risultati sono completamente incontrollabili. La teoria dei giochi presuppone che i giocatori seguano una logica razionale, ma quando tutti cambiano le regole simultaneamente, quando il generale pazzo è diventato il nuovo normale, la razionalità stessa diventa irriconoscibile.

Cosa è saltato nel 2020

Nel 2020 e negli anni seguenti il sistema di von Neumann è collassato perché la realtà geopolitica ha iniziato a muoversi secondo dinamiche dove nessuno segue più le regole. La guerra in Ucraina ha mostrato che il regolatore europeo non sta più massimizzando un obiettivo singolo calcolabile, ma insegue tre, quattro, cinque obiettivi contraddittori simultaneamente, cambiando quale sia prioritario da un giorno all'altro. Vuole la sostenibilità ma anche l'energia a prezzo basso, vuole il controllo dell'industria ma anche la competitività contro la Cina, vuole mantenere l'alleanza atlantica ma anche l'indipendenza strategica europea. Non può avere tutto, e non segue nemmeno più una logica coerente nel decidere cosa sacrificare.

Un'azienda che arriva a negoziare adesso non sa più quale sia il gioco che il regolatore sta giocando veramente. Il regolatore stesso non lo sa più. Potrebbe dire di volere la sostenibilità ma in realtà sta massimizzando la sua alleanza con Washington, oppure sta proteggendo un'industria strategica tedesca, oppure sta cedendo a pressioni interne di un governo in crisi. Non è più calcolabile. È un casino multidimensionale dove i giocatori cambiano gli obiettivi e le regole a metà della partita, come il generale pazzo che decide di lanciare i bombardieri nonostante tutto il sistema sia costruito per impedirlo.

Gli incentivi non sono più speculari, sono casuali e sovrapposti. Gli obiettivi cambiano continuamente. La razionalità è sotto pressione di crisi improvvise che riscrivono tutto. È un gioco dove le regole cambiano durante la partita, dove il Dungeon Master cambia identità a ogni turno, dove il giocatore che si comporta razionalmente secondo le regole vecchie è quello che perde perché sta giocando a scacchi dentro un film di guerra nucleare che è diventato qualcosa d'altro.

Gadamer e il dialogo che non è una partita

Hans-Georg Gadamer, il filosofo tedesco che ha studiato l'ermeneutica, capì una cosa che la teoria dei giochi non ha mai potuto capire: il dialogo non è una partita dove uno vince e uno perde, è uno spazio dove due orizzonti di comprensione si incontrano e si fondono, dove il significato non è pre-determinato ma continuamente rinegoziato. Gli interlocutori non stanno calcolando la mossa ottimale dentro un sistema stabile, stanno interpretando continuamente cosa sta accadendo, cercando di comprendere l'altro, modificando la loro comprensione di cosa sia il gioco stesso.

Dopo il 2020 la corporate diplomacy è diventata gadameriana, non più von Neumanniana. Non è una partita dove calcoli la mossa ottimale, è un dialogo continuo dove il significato si rinegozia momento per momento. Il regolatore sta cercando di capire cosa sia realmente il suo ruolo in una geopolitica frammentata dove nessuno sa più cosa sia razionale. L'azienda sta cercando di capire cosa sia realmente il valore nel mercato di una coalizione politica che non sa come durare. Il media sta cercando di capire quale narrazione abbia senso dentro un paesaggio di alleanze che cambiano. Nessuno sa più quale sia il gioco, quindi tutti stanno cercando continuamente di interpretarlo insieme. Il vincitore non è chi calcola meglio la mossa ottimale, è chi riesce a comprendere meglio l'orizzonte del suo interlocutore, chi riesce a fondere il suo orizzonte con quello dell'altro per crearne uno nuovo condiviso.

Questo significa che la corporate diplomacy adesso non è una questione di coerenza narrativa, non è una questione di dire le cose giuste dentro un sistema di regole stabile, è una questione di capacità di dialogo reale. È il riconoscimento che il regolatore non sta cercando di batterti, sta cercando di capire come sopravvivere in un sistema geopolitico che è lui stesso disorientato. Tu puoi aiutarlo a sopravvivere rinegoziando continuamente cosa significhi sostenibilità, competitività, alleanza strategica, non come categorie fisse, ma come concetti che cambiano significato mentre il dialogo progredisce.

Le aziende che non adattano perdono

Un'azienda che ancora crede di poter giocare secondo la teoria classica dei giochi, che ancora pensa di poter calcolare la mossa ottimale dentro un sistema di regole stabile, che ancora crede che la coerenza narrativa sia il valore supremo, sta già perdendo. Non sta perdendo oggi, ma sta perdendo. È in posizione di sconfitta strutturale perché ha una capacità di adattamento zero. Non riesce a leggere l'orizzonte del suo interlocutore. Non sa che il gioco non è più quello. Non capisce che il regolatore non sta seguendo le vecchie regole, che il generale pazzo è al comando.

L'azienda che vince adesso è quella che riesce a dire al regolatore: 'Io capisco che il vostro orizzonte è diventato più complicato, capisco che non sapete più quale sia la cosa giusta, vi aiuto a interpretare, vi aiuto a capire che la sostenibilità e la competitività non sono nemiche se cambia il significato di entrambe dentro il nuovo contesto geopolitico'. È la capacità di adattamento continuo, non il calcolo della mossa ottimale. È la capacità di rimanere dentro il dialogo, di continuare a negoziare il significato, di non uscire dalla conversazione quando i parametri cambiano, quando le regole saltano.

Le aziende multinazionali che hanno ancora strutture gerarchiche vecchie, che hanno ancora processi decisionali che rimandano a Bruxelles o a New York per approvazione, che hanno ancora comitati di sostenibilità che non parlano con i comitati di geopolitica, stanno perdendo. Mentre loro aspettano l'approvazione, il dialogo è già passato oltre. Il regolatore ha già cambiato il significato di quello che voleva. Il gioco si è spostato da un'altra parte. Le regole sono saltate di nuovo. E loro arrivano in ritardo con la risposta sbagliata perché hanno calcolato la mossa ottimale per il gioco di sei mesi fa.

Conclusione

La nuova competenza del professionista di non-market strategy non è la capacità di giocare a scacchi, non è il calcolo della mossa ottimale dentro un sistema stabile, è la capacità di dialogo continuo. È la capacità di leggere in tempo reale l'orizzonte dell'altro, di capire dove l'interlocutore ha paura, dove cerca aiuto, dove potete voi essere utili nel nuovo gioco che lui stesso sta ancora cercando di comprendere. È Gadamer, non von Neumann. È l'ermeneutica del caos geopolitico, la capacità di rimanere dentro il dialogo mentre il gioco cambia le regole ad ogni turno. È la flessibilità assoluta unita alla capacità di ascolto profondo. Non è la coerenza, è l'adattamento. Non è la lealtà alle regole vecchie, è l'intelligenza di capire che il generale pazzo è al comando e che le regole non esistono più. È trovarsi una strada dentro il caos insieme all'interlocutore. Quello che prima era nemico ora è un compagno di smarrimento che cerca di capire dove si muove il terreno sotto i piedi. E tu, se riesci a dialogare con lui dentro quello smarrimento, vinci — non perché lo batti, ma perché rimani nel gioco mentre lui ha bisogno di te per capire cosa sia il gioco adesso.

Filippo De Caterina è consulente in non-market strategy e diplomazia d'impresa. Ha oltre trentacinque anni di esperienza in comunicazione istituzionale, corporate affairs e media.

Riferimenti Bibliografici

Gadamer, H.G. (1960). Verità e metodo. Bompiani, Milano, 2012.

Von Neumann, J. e Morgenstern, O. (1944). Teoria dei giochi e comportamento economico. Boringhieri, Torino, 1981.

Tooze, A. (2018). Lo schianto. La Grande Crisi e il futuro della crescita. Laterza, Bari, 2019.

Oroscopo aziendale della settimana

Luna in Mercurio suggerisce che nel caos delle relazioni avete bisogno di un traduttore. Assumete un PA Officer che sappia parlare con il linguaggio dell’interlocutore capendone le motivazioni. E forse avrete una possibilità. Se invece vi mettete a contare quante crisi sta gestendo il regolatore state già perdendo, perché se le contate non avete capito che non sono crisi separate — sono il caos unico, multiforme, ingovernabile che è diventato la condizione normale.

di Filippo De Caterina

Prendete una parola semplice come "sostenibilità". Sembra innocua finché non la usate in una riunione fra un regolatore europeo e un direttore della sostenibilità di una multinazionale, e scoprite subito che stanno abitando due universi linguistici completamente e irreconciliabilmente diversi. Il regolatore la pronuncia e crea un universo dove la responsabilità dell'azienda è quasi assoluta, dove ogni errore della filiera è un vostro errore personale, dove il controllo esterno da parte delle istituzioni è l'unica soluzione possibile. Il direttore della sostenibilità la pronuncia e crea un universo completamente diverso dove la sostenibilità significa gestione tecnica e trasparenza misurata, dove rendete conto pubblicamente di quello che controllate secondo standard scientifici internazionali consolidati, dove il problema è principalmente un problema tecnico e dove la trasparenza verificabile è la risposta più onesta che potete dare. Sono la stessa parola, esattamente la stessa parola pronunciata due volte nella stessa riunione. Ma non stanno parlando della stessa cosa perché il linguaggio non funziona come pensiamo funzioni. Edmund Husserl capì già più di cent'anni fa che le cose non appaiono a noi come sono realmente, appaiono come il linguaggio che usiamo decide che appaiano, come la tonalità e il presupposto con cui le nominiamo. Il linguaggio crea la realtà nel senso più profondo: crea il mondo in cui ognuno vive, crea il terreno su cui ognuno cammina, crea le forme di quello che è possibile pensare. Quando il regolatore pronuncia "sostenibilità" con quella tonalità carica di responsabilità istituzionale e paura della perdita di controllo, sta letteralmente costruendo una realtà dove le aziende sono il problema per definizione e il veto è l'unica soluzione. Quando il direttore Sostenibilità la pronuncia con la sua tonalità radicalmente diversa, costruisce una realtà completamente altra dove il male vero è l'opacità e la soluzione è la comunicazione scientifica e la responsabilità condivisa basata su dati.

Perché i regolatori in preda alla paura parlano una lingua che nessuno può capire

I regolatori europei vivono adesso nella policrisi, una condizione permanente di caos dove non è più nemmeno possibile descrivere quello che accade come una serie di crisi separate e gestibili perché ogni crisi si amplifica e si intreccia con le altre in modi che nessuno riesce a prevedere o a controllare. La guerra in Ucraina non finisce, è una frattura aperta nel tessuto europeo che genera ogni giorno conseguenze economiche e geopolitiche impredittibili. Il Medio Oriente si destabilizza secondo modelli che hanno ricadute immediate sulla catena di approvvigionamento europea. L'Africa genera flussi di rifugiati che mettono pressione su sistemi che non sono stati progettati per questa scala. La transizione energetica è in ritardo rispetto ai piani. L'Europa perde competitività in settori strategici contro l'America che investe massicciamente e la Cina che controlla le catene globali. Il regolatore deve proteggere i cittadini europei, spingere la transizione verso il netto zero, gestire le risorse energetiche e mantenere l'Europa competitiva, tutto contemporaneamente, in un momento dove il mondo si sfascia da mille parti diverse. Quando sei un regolatore in questa situazione, quando il caos non è un'eccezione ma il tuo nuovo normale, quando ogni mattina non sai se accadrà qualcosa di ancora peggio, la tua reazione naturale non è razionale: è la paura, pura e umana, la paura di perdere il controllo, di non riuscire a proteggere ciò di cui sei responsabile.

La lingua della paura istituzionale suona così dentro la testa di un regolatore consapevole: "Io non riesco a controllare questa cosa enorme e così complessa. Non riesco a vederla tutta contemporaneamente. Ogni giorno diventa più grande e più complicata. L'unico modo per fare qualcosa di concreto, per giustificare il fatto che sto cercando di proteggere l'Europa, è fare regole. Farò più regole, più dettagliate e specifiche. Cercherò di coprire ogni possibile scenario. Se copro tutto, se anticipo tutti i rischi, mi sembrerà di controllare il caos, di mettere ordine". Non è razionale né intelligente. Non è nemmeno efficace perché le regole scritte ieri non controllano il caos di oggi. Ma è quello che il regolatore sente visceralmente quando ha paura e non sa cosa fare.

L'Agenda Draghi del settembre 2024 diceva esattamente questo a chi sapeva ascoltare: l'Europa ha accumulato nel tempo troppi vincoli normativi, troppe regole che si contraddicono e si neutralizzano reciprocamente, regole che nascono da crisi passate e non comunicano fra loro. Le aziende sprecano risorse enormi nel cercare conformità anziché innovare, serve una semplificazione radicale, serve una vera rottura della frammentazione normativa. Bisogna puntare sull’espansione e non su ulteriori regole. Tutti l'hanno apprezzato pubblicamente. Era il messaggio giusto nel momento giusto. Poi il regolatore europeo si è trovato davanti la necessità concreta di agire, di tradurre quel discorso intelligente in azioni concrete, e cosa ha fatto? Ha lanciato gli Omnibus, pacchetti legislativi concepiti teoricamente per semplificare in blocco mediante trasferimenti automatici di regole fra settori. Sulla sostenibilità, sugli investimenti pubblici, su agricoltura, difesa, mercato unico. E infine l'Omnibus VI sulle sostanze chimiche, ancora adesso in discussione nei negoziati fra Commissione europea, Consiglio e Parlamento europeo. Non è ancora legge definitiva, è ancora un rischio e non una certezza. Ma è un rischio molto concreto e gravissimo per chi sa di cosa parla nel settore cosmetico.

Il rischio è questo: l'Omnibus VI minaccia di trasferire automaticamente e senza discernimento le classificazioni CMR — carcinogenica, mutagenica, reprotossica — dalle regole che governano l'alimentazione alle regole che governano i cosmetici, senza considerare la dose, né la via di somministrazione, né il profilo di rischio reale derivato da analisi scientifica seria. Una sostanza classificata CMR perché pericolosa se ingerita in quantità significative come ingrediente alimentare verrebbe automaticamente vietata anche quando viene semplicemente spalmata sulla pelle in quantità infinitesimali, dove non può provocare nessuna conseguenza sistemica sull'organismo. Addirittura sostanze contenute naturalmente in cose che mangiamo ogni giorno, come le pere, potrebbero essere vietate, o lo sono già, se contenute in dosi anche minori nei cosmetici. È scientificamente ingiustificato e contrario a tutta la letteratura di base. Paracelso sapeva già nel Cinquecento che la dose fa il veleno, che la tossicità dipende dalla quantità assorbita e dalla via attraverso la quale una sostanza entra nel corpo. Un ingrediente usato allo 0.001% sulla pelle non diventa pericoloso semplicemente perché la stessa molecola è vietata al 10% nel cibo ingerito. La logica della trasposizione automatica è semplicemente errata. Se questa regolamentazione passa, l'industria cosmetica europea dovrà riformulare interi portafogli di prodotti consolidati e investire risorse enormi in alternative costose per proteggere da rischi che la scienza non sostiene. La finestra nei negoziati fra le tre istituzioni europee esiste ancora.

E dall'altro lato ci sono le aziende cosmetiche che ricevono questi segnali inquietanti e sanno con certezza che devono agire adesso, in questo momento critico, non dopo che la legge sia già stata votata e approvata per sempre. Dicono ai regolatori: guardate i dati scientifici veri, permettete che il comitato scientifico europeo valuti veramente caso per caso, non chiedete di riformulare ingredienti che sono stati usati in sicurezza comprovata per decenni in quantità lontane dalla soglia di pericolo reale. È una lingua ragionevole, basata su scienza verificabile, su dati empirici. Ma il regolatore sta parlando di paura e controllo automatico, mentre l'azienda sta parlando di analisi scientifica fondata su prove concrete. Stanno usando lingue completamente diverse, e per il momento non si incontrano in alcun punto.

Cosa fa il traduttore quando si ritrova in mezzo a due lingue che non parlano fra loro

Un professionista di public affairs non entra in una riunione dicendo semplicemente "togliete questa regola, è sbagliata". Il regolatore è mosso dalla paura profonda, dalla paura viscerale che il pianeta continui a bruciarsi, che non riesca a proteggere i cittadini europei come è stato mandato a fare dalla storia. Se riducete la regola, nella mente del regolatore avete appena detto: "Va bene, autorizza il disastro, togli il controllo". Non è razionale, ma è quello che sente visceralmente quando ha paura.

In questo momento si verifica esattamente quello che l'antropologo e psichiatra Gregory Bateson chiamava una patologia della comunicazione: due sistemi che parlano a livelli linguistici incommensurabili, con presupposti radicalmente diversi, creano un circolo vizioso dove ogni azione viene interpretata come conferma della minaccia. Bateson diceva che la malattia nasce dall'impossibilità di connessione fra livelli diversi di esperienza, e che la cura non è vittoria di una parte sull'altra, ma ristabilire la comunicazione, creare uno spazio dove i differenti universi linguistici possano riconoscersi reciprocamente senza avere la necessità di distruggersi.

Il vero traduttore entra nella stanza — e adesso, con i negoziati ancora aperti e le decisioni ancora non prese, c'è ancora tempo — e ristabilisce la connessione fra universi linguistici che non si capiscono. Non dice "togliete le regole" e non dice nemmeno "avete ragione a fare divieti automatici". Dice: "Io capisco che volete controllare quello che succede, lo capisco davvero perché vedo il caos intorno a voi esattamente come lo vedete voi. Volete proteggere i cittadini europei. Volete stare certi che le aziende non stiano facendo danni invisibili negli angoli nascosti delle loro filiere globali. Volete che l'Europa resti credibile e forte mentre il mondo si sfascia intorno a voi. Condivido completamente questa preoccupazione. Ma cerchiamo di controllare in tempo reale attraverso analisi scientifiche fondate su prove concrete e dati empirici verificabili, non attraverso regole automatiche che non considerano dose, via di somministrazione e rischio reale. Permettete al comitato scientifico di valutare caso per caso. Voi avrete un controllo più intelligente e più efficace, non meno controllo. Avrete protezione fondata su prove scientifiche, non su una paura automatizzata".

Non ha detto semplicemente "togliete le regole". Ha tradotto la paura del regolatore in un linguaggio di soluzioni costruttive basate sulla scienza seria. Ha preso la stessa paura profonda che spinge verso la paralisi e l'ha diretta verso qualcosa di costruttivo e verificabile. Ha ristabilito la connessione come terapia sistemica, ha creato uno spazio dove entrambi capiscono che il nemico non è l'altro, il nemico è il caos della policrisi che nessun veto automatico può controllare.

A volte funziona. A volte il regolatore capisce che il controllo basato sulla paura non è controllo scientifico vero, che delegare l'analisi al comitato scientifico è proteggere più efficacemente che vietare automaticamente, che il suo nemico non è l'azienda ma il caos, e che mantenere un'industria leader come la cosmetica competitiva globalmente serve la resilienza economica dell'Europa. A volte no, e la legge passa dalla paura. Ma il traduttore sa una cosa che il lobbista semplice non sa: non è una questione di vincere la discussione sul merito dei dati. È una questione di ristabilire connessione dove c'è solo incomprensione e paura reciproca. Soprattutto quando c'è ancora tempo, quando la finestra non è ancora serrata, quando il destino non è ancora scritto in modo irrevocabile.

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Filippo De Caterina è consulente in non-market strategy e diplomazia d'impresa. Ha oltre trentacinque anni di esperienza in comunicazione istituzionale, corporate affairs e media.

Riferimenti Bibliografici

Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. Chandler Publishing, San Francisco [trad. it. Verso un'ecologia della mente. Adelphi, Milano, 1976].

Draghi, M. (2024). Il futuro della competitività europea. Rapporto per la Commissione europea. Settembre 2024.

Husserl, E. (1913). Ricerche logiche. Il Saggiatore, Milano [trad. it. G. Piana, 2015].

Tooze, A. (2018). Lo schianto. La Grande Crisi e il futuro della crescita. Laterza, Bari [trad. it. 2019].

Oroscopo aziendale della settimana

Mercurio è in retromarcia, Saturno guarda da lontano. I vostri ministeri stanno già decidendo. Voi state ancora scrivendo il comunicato.

IL TUO PUBLIC AFFAIRS STA PERDENDO PERCHÉ NON È UN MOVIMENTO. È SOLO UNA DIFESA.

di Filippo De Caterina

C'è una cosa che noto quando parlo con direttori corporate affairs. Arrivano sempre da una crisi oppure stanno per viverla. È come se il public affairs fosse una squadra di pompieri che entra in scena solo quando il fuoco è già partito e il tetto crolla. Una crisi scoppia, chiami il comunicatore, scrivi un comunicato che suona sensato dopo quarantasette slide di riposizionamento strategico, speri che il danno si contenga. Risk management. Gestione reattiva. Tutto fermo finché non arriva la prossima tempesta. Non è sbagliato, naturalmente. È solo che è una partita già decisa prima ancora che inizi a giocarsi.

Il Vero Lavoro Non È il Comunicato

Il vero potere non sta nel rispondere bene quando le cose vanno male. Il vero potere è far sì che le cose non vadano male. Kotler lo ha capito perfettamente quando ha scritto del brand activism. Non è un tocco estetico per sembrare buoni. È strategia pura. È il controllo di ciò di cui si parla. È potere. Granovetter ha mostrato qualcosa di straordinario nei suoi studi sulle reti sociali: i tuoi alleati decisivi non sono quelli che conosci bene, non sono i colleghi con cui passi tutte le giornate. Sono quelli che conosci per caso. Il collega che vedi una volta l'anno. Il giornalista che segui su LinkedIn da chissà quando. Quando costruisci advocacy, quello che stai facendo in realtà è creare canali attraverso cui il tuo messaggio diventa di altri. Non è più la cosa che ha detto l'azienda X. Diventa la cosa che dicono gli esperti. All'improvviso non devi più convincere nessuno. La gente inizia a convincersi da sola.

La Struttura: Dal Nazionale all'Europeo, Prima Che le Issue Arrivino

La politica di public affairs non vive a Bruxelles. Vive nei ministeri a Roma, Berlino, Madrid, Parigi. Nelle università, nei centri di ricerca, negli uffici dei consulenti dei governi. Vive nella percezione geopolitica che ogni paese ha dell'importanza economica del tuo settore. Quando il tuo settore è radicato a livello nazionale, quando cioè la Francia sa che è importante per l'innovazione botanica, la Germania sa che è critica per il settore chimico specializzato, l'Italia sa che è rilevante per gli estratti e la sostenibilità, il governo di quel paese diventa naturalmente tuo alleato. Non perché l'hai convinto con un comunicato. Ma perché ha ragioni geopolitiche concrete per supportarti. Ha bisogno di raccontare ai suoi cittadini che sta proteggendo un'industria che vale miliardi, che crea posti di lavoro, che s'impegna per il clima. Il governo vince una battaglia politica interna. Tu vinci la tua.

Questo radicamento non si costruisce in due mesi. È il lavoro di anni, di una strategia che tiene insieme molte cose contemporaneamente. Finanziare ricerca nelle università locali. Scegliere partner accademici in ogni paese. Creare tavoli permanenti con i ministeri, tavoli dove le conversazioni continuano nel tempo. Sviluppare studi rigorosi di impatto economico locale. Coinvolgere le associazioni di categoria. Supportare concretamente la sostenibilità ambientale invece di parlarne soltanto. Comunicare il contributo sociale del settore a livello nazionale, far capire ai cittadini perché questo settore importa. È lento. È noioso. Non fa notizia. Non ti farà sembrare intelligente in una riunione aziendale. Ma quando a Bruxelles si discute di una nuova regolazione, il governo del tuo paese sa esattamente cosa rischia se non ti supporta. Sa che i suoi cittadini, le sue università, la sua economia soffrirebbero qualora il settore scomparisse o si spostasse altrove. È allora che il lavoro fatto negli anni precedenti diventa reale, non è più un comunicato, è un fatto geopolitico.

Il coordinamento simultaneo tra paesi è la struttura stessa di una strategia vincente. Se il tuo settore arriva a Bruxelles con il supporto della Germania, Francia, Italia, Spagna, se i loro governi sanno che è importante per loro, che gli studi lo dimostrano, che le università lo supportano, che l'opinione pubblica è positiva, hai già una maggioranza prima ancora che le questioni siano formalmente definite nei dossier. Non insegui allora. Anticipi. Hai già vinto mentre gli altri stanno ancora scrivendo il comunicato stampa.

La Geopolitica e i Guadagni Politici

Dietro ogni regolazione c'è sempre qualcuno che vuol fare un guadagno politico. E il loro guadagno non è il tuo. Se non lo capisci, costruisci advocacy nel vuoto, nel deserto, in una stanza chiusa parlando al telefono di una fattura che non arriverà mai. Nietzsche parlerebbe di volontà di potenza. Il regolatore europeo vuole dimostrare di aver fatto qualcosa, di essere rilevante, di avere il controllo politico. Ha bisogno di poter dire ai suoi superiori, ai suoi parlamentari, ai suoi costituenti che ha semplificato la legislazione sulla comunicazione ambientale mantenendo la protezione dei consumatori. È la frase che lo farà sopravvivere politicamente. Ma come la dice se non ha i governi nazionali al suo fianco? Se l'Italia, la Francia, la Germania protestano pubblicamente dicendo che questo standard è impossibile per le loro PMI, allora la Commissione si muove diversamente. Il guadagno politico della Commissione passa attraverso il supporto dei governi nazionali, i quali hanno il loro proprio guadagno nazionale.

Ricœur direbbe che la narrazione non è neutrale. È costruzione di realtà. Non esiste una realtà oggettiva sulla regolazione della comunicazione ambientale europea. Esiste solo ciò che la Commissione riesce a raccontare se ha i governi nazionali al suo fianco, se le associazioni industriali la supportano, se l'opinione pubblica è positiva. Se non hai costruito questo background negli anni precedenti, se non hai radicato il tuo settore come questione di importanza geopolitica nazionale in ogni paese, se non hai fatto capire che cosa il tuo settore rappresenta per ogni nazione, allora la narrazione della Commissione ti ignora completamente. Non c'è nulla da fare.

Il Caso: La Green Claims Directive Bloccata

La Commissione europea aveva proposto di irrigidire al massimo la comunicazione dei claim ambientali delle aziende. Era presentata come protezione contro il greenwashing. In realtà, significava regolamentare la sostenibilità con uno standard che avrebbe asfissiato qualsiasi sforzo autentico. Prove scientifiche impossibili da raccogliere. Certificazioni triple. Per le PMI non era un ostacolo, era un incubo. Per le micro-imprese era il blocco totale.

La tentazione per tutti era la solita. Aspettare. Reagire quando il testo fosse finito. Correre al Parlamento a chiedere favori dell'ultimo minuto. Chi ha capito il gioco ha fatto il contrario. Si è mosso anni prima. Ha radicato il settore nei singoli paesi europei. Ha coinvolto le associazioni industriali nazionali. Ha creato tavoli permanenti con i ministeri. Ha sviluppato studi rigorosi di impatto economico locale. Ha coltivato un sentimento positivo nei singoli paesi. Ha fatto capire nei ministeri dell'economia e della ricerca che questo settore è importante, che la nostra innovazione autentica dipende da questo, che i nostri impegni climatici non sono parole vuote, sono fatti che questo settore sostiene.

Giugno 2025. Le negoziazioni finali della Green Claims Directive erano fissate per il 23 giugno. L'Italia, a Bruxelles, ha detto quello che doveva dire. Questo standard è impossibile per le nostre PMI. Questa regola blocca l'innovazione sostenibile autentica. Non era una voce di lobby disperata. Era il governo italiano che considerava tutto questo come questione nazionale. Con le associazioni di categoria al loro fianco. Con studi concreti. Con consenso politico locale. Risultato: per la prima volta nella storia europea, una direttiva è stata bloccata. Non rinviata. Bloccata. La Commissione ha dovuto annunciare il ritiro della proposta.

La narrazione della Commissione, quella del proteggere i consumatori dal greenwashing, non ha retto di fronte al racconto più potente che veniva dal governo italiano e dalle sue associazioni di categoria. Quella regola blocca l'innovazione sostenibile autentica delle nostre aziende. Il background costruito negli anni precedenti, il radicamento nei singoli paesi, la percezione di importanza nazionale, il supporto governativo, si è dimostrato più forte della volontà politica della Commissione.

Chi non si era mosso prima non avrebbe nemmeno potuto stare al tavolo. Avrebbe scoperto che il gioco era già deciso, in riunioni dove non era stato invitato.

Quando l'Azione Pubblica Diventa il Tuo Vantaggio

Hannah Arendt diceva che l'azione pubblica non è quello che fai da solo in una stanza. È quello che fai con altri, nel cospetto di altri. Se non agisci pubblicamente in ogni paese europeo, se non costruisci questo radicamento geopolitico simultaneamente, altri lo faranno. E il loro script diventerà la realtà per i decenni a venire.

Giddens capiva profondamente qualcosa che la maggior parte della sociologia ha ignorato. La struttura non è fissa, non è come una cattedrale che una volta costruita rimane lì. È l'insieme di pratiche che ripeti. È viva. La cambi creando alleanze nei singoli paesi, nuove conversazioni con i ministeri, nuove reti di associazioni industriali. Pratiche diverse ripetute con altri attori in molteplici paesi creano strutture diverse. Questo è quello che Giddens chiamava structuration.

Ecco perché una frase latina vale più di cento discorsi. Legitimae sunt actiones quae ante agitur quam cataclysmus venit. Le azioni che davvero contano, le azioni che costruiscono il terreno su cui poi tutti cammineranno, le azioni che influenzano come una regolazione sarà implementata, sono quelle che fai prima che la crisi arrivi. E che fai simultaneamente in ogni paese europeo. Non inseguire le questioni quando arrivano a Bruxelles. Anticiparle. Averle già strutturate, radicate, supportate dai governi nazionali. L'advocacy non è difesa. È creazione di realtà geopolitica. È il vero lavoro del potere.

Se non sai chi sono i tuoi veri alleati nei governi nazionali europei, se non conosci le conversazioni di policy reali che stanno accadendo in ogni ministero, se non hai radicato il tuo settore come questione di importanza geopolitica nazionale in ogni paese, va bene così. Continua a fare le cose come le hai sempre fatte. Continua a scrivere i comunicati, continua a reagire quando arriva la crisi, continua a pensare che basti dire le cose giuste al momento giusto. Intanto, qualcun altro sta facendo qualcosa di completamente diverso. Qualcuno che è più sveglio, più paziente, più strategico, molto più coordinato. Sta costruendo il supporto dei governi attraverso le associazioni di categoria. Sta construendo la credibilità nei singoli paesi. Sta coltivando il sentimento positivo di importanza economica in ogni capitale europea. E quando arriva il momento della decisione a Bruxelles, i governi si muoveranno naturalmente a suo favore. Perché sanno di avere qualcosa da perdere se non lo fanno. E quella sarà l'unicarealtà che tutti ricorderanno e seguiranno.

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Filippo De Caterina è consulente in non-market strategy e corporate diplomacy, con un background in comunicazione istituzionale, corporate affairs e media. Ha oltre trentacinque anni di esperienza in questi ambiti. Se questo numero ti è piaciuto, condividilo con un collega che ha ancora il tempo di decidere prima che altri decidano per lui.

Riferimenti Bibliografici

Arendt, H. (1958). Vita activa. La condizione umana. Bompiani, Milano [trad. it. S. Finzi, 1997].

Baron, D. P. (1995). Integrated strategy: market and nonmarket components. California Management Review, 37(2), 47-65.

Giddens, A. (1984). La costituzione della società. Lineamenti di teoria della strutturazione. Edizioni di Comunità, Milano [trad. it. G. Rigamonti, 1990].

Granovetter, M. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380.

Henisz, W. J. (2016). The political constraint index (polcon) dataset. University of Pennsylvania, Wharton School.

Kotler, P., & Sarkar, C. (2020). Brand activism. Dal purpose all'azione. Hoepli, Milano [trad. it. S. Addamiano].

Nietzsche, F. (1886). Oltre il bene e il male. Adelphi, Milano [trad. it. F. Fortini, 1971].

Ricœur, P. (1984). Tempo e racconto. Jaca Book, Milano [trad. it. G. Grampa, 1986].

Oroscopo aziendale della settimana: Kairos è in congiunzione con la vostra catena di approvazione. Saturno consiglia di decidere prima che qualcun altro lo faccia per voi. Come al solito, il comunicato è in bozza. Come al solito, il mondo non aspetta.

Thinking is overrated. «Stai senza pensieri»

Nella policrisi, il problema non è che le aziende pensino troppo poco. È che pensano nel momento sbagliato.

di Filippo De Caterina

C’è una scena di Gomorra che mi torna in mente con una certa regolarità quando mi trovo a sfogliare i post-mortem delle crisi aziendali — il tipo di documenti che le aziende producono dopo un disastro comunicativo con l’aria di chi ha appena scoperto che la pioggia bagna. Non la citerò con precisione filologica — sono napoletano, quella cadenza ce l’ho nel sangue, e citarla con precisione accademica mi sembrerebbe come spiegare al mare come si fa a essere salato. È il tono che conta. Quella cadenza che trasforma un consiglio in qualcosa di vagamente simile a una sentenza: stai senza pensieri. Pronunciato nel modo giusto, sembra quasi una gentilezza. Non lo è. È un ordine. Smetti di pensare. Il momento del pensiero è già passato, e tu eri altrove.

Ho impiegato oltre trentacinque anni nei corporate affairs per arrivare alla conclusione che quella frase — estratta dal contesto originale e trapiantata nelle sale riunioni delle multinazionali — è il miglior consiglio strategico disponibile nel 2026. Non perché il pensiero sia diventato superfluo. È che nella policrisi il pensiero ha cambiato indirizzo: si è trasferito prima della crisi, come un inquilino prudente che sgombera l’appartamento prima che arrivi il temporale. Chi non ha aggiornato la rubrica si ritrova a bussare a una porta vuota.

Lo storico Adam Tooze, nel suo Lo schianto (Mondadori, 2018), descrive questa condizione meglio di chiunque altro: la policrisi non è una crisi grande. È molte crisi che arrivano insieme, si sovrappongono, si alimentano a vicenda senza aspettare che tu abbia finito di gestire la precedente. La pandemia blocca le supply chain ma accelera la digitalizzazione. La guerra in Ucraina fa riesplodere la questione energetica che sembrava archiviata. Washington e Pechino smontano il mercato globale come un Lego e lo rimontano in due versioni incompatibili. Nel 2026, le operazioni militari americane in Venezuela e in Iran hanno trasformato la geopolitica da argomento per convegni a variabile operativa del lunedì mattina — il tutto senza che nessuno si sia premurato di mandare un calendario.

«Non ci si bagna due volte nello stesso fiume.»

— Eraclito, V sec. a.C. Nella policrisi quel fiume è diventato un’alluvione. E il comunicato stampa non è ancora stato approvato dal legal.

I. Il tempo ha due velocità. Le aziende ne conoscono una sola.

I greci antichi — gente che aveva costruito la democrazia, inventato la filosofia e fondato il teatro, tutto senza notifiche push — avevano due parole per il tempo, laddove noi eredi di tremila anni ci accontentiamo di una. Chronos è il tempo dell’orologio: misurabile, democratico, il tipo di tempo che si inserisce nei Gantt chart con l’aria soddisfatta di chi ha tutto sotto controllo. Kairos è l’altra faccenda: il tempo della crisi, quello che si contrae in modo imbarazzante quando il telefono suona alle 22:30 di un venerdì e il social media manager ti manda uno screenshot di qualcosa che sta già completando il secondo giro del mondo. Non è una questione di secondi: è una differenza di natura. Chi li confonde — e sono in molti, ho osservato, a farlo allegramente — paga il conto.

Einstein lo aveva spiegato in modo memorabile in un’intervista del 1929 — con una formulazione che oggi farebbe sudare freddo qualsiasi diversity manager: «Quando un uomo siede un’ora in compagnia di una bella ragazza, sembra sia passato un minuto. Ma fatelo sedere su una stufa per un minuto e gli sembrerà più lungo di qualsiasi ora.» Aggiornato ai tempi: chiunque può sperimentare entrambe le condizioni — e nella policrisi le sperimenta spesso nella stessa riunione. La stufa, comunque, è accesa permanentemente.

Le aziende sono macchine progettate per il Chronos. La gerarchia, i comitati, i livelli di approvazione, il legal sign-off che arriva il giovedì per una crisi scoppiata il venerdì: è tutta architettura Chronos. Funziona benissimo in tempo di pace — quando il mondo cambia lentamente e gli shock arrivano uno alla volta con un certo garbo. Nel Kairos, quella stessa architettura diventa una trappola. Non perché sia sbagliata in sé. Perché è stata progettata per un ritmo che non esiste più.

II. Il nemico vero ha un badge aziendale

Mi trovo ora nella scomoda posizione di dover dire qualcosa che nei convegni di corporate communication non si dice mai — un po’ come portare un trombone a un matrimonio — e cioè che il nemico della comunicazione aziendale nella policrisi non è TikTok. Non sono i deepfake. Non è la disinformazione, benché sia sempre rassicurante indicare una causa esterna, come attribuire la propria indigestione al clima piuttosto che alla seconda porzione di risotto. Il nemico vero porta un badge aziendale, partecipa con encomiabile puntualità alle riunioni di budget e produce email con oggetto «fwd: fwd: re: allineamento stakeholder» alle 18:47 di giovedì. Il problema, in una parola, siete voi.

Si consideri — e qui noto che qualcuno tra i lettori ha già assunto l’espressione di chi riconosce una propria fotografia in un album altrui — la seguente scena, che si svolge alle 22:30 di un venerdì sera con la puntualità propria delle catastrofi. Il social media manager scorge l’incendio. Sa esattamente cosa bisognerebbe rispondere. Non può farlo. Deve attendere il responsabile comunicazione, il quale a sua volta attende il direttore corporate affairs, il quale attende l’approvazione del CEO, il quale deve prima sentire il legal, il quale, essendo venerdì sera, ha già abbondantemente abbandonato la scrivania. Nel frattempo il contenuto sbagliato ha già completato tre giri del mondo e sta pianificando il quarto.

«L’inazione è sempre una scelta.»

— Hannah Arendt, Le origini del totalitarismo (Einaudi, 2004). Arendt parlava di istituzioni politiche di fronte all’ascesa dei totalitarismi. Ma il principio vale anche per le organizzazioni: chi aspetta la firma alle tre di notte sta comunque decidendo qualcosa.

Karl Weick, nel suo Senso e significato nell’organizzazione (Raffaello Cortina, 1997), ha dimostrato che le grandi organizzazioni non crollano per mancanza di informazioni: crollano perché non riescono a dare senso a quelle che hanno nel momento giusto. Le aziende occidentali nell’invasione ucraina del 2022 ne sono la prova: comunicati pubblici risoluti, processi interni caotici, e alcune di quelle che avevano annunciato l’uscita dalla Russia ci sono poi rimaste in silenzio. La facciata era Kairos. Il retro del negozio era tutto Chronos.

I social media hanno reso il conto più salato — non perché siano intrinsecamente malvagi, ma perché sono progettati per massimizzare l’engagement emotivo, non la comprensione. Un contenuto che attiva la rabbia viaggia più veloce di uno che richiede ragionamento: è nel codice, non in qualche algoritmo segreto. Il caso Bud Light del 2023 lo ha dimostrato con la brutalità tipica dei casi di scuola: una campagna inclusiva e ineccepibile si è trasformata in un incendio reputazionale da centinaia di milioni di dollari perché la narrativa ostile è arrivata prima della risposta coerente. Quando sei lento nel Kairos, stai già perdendo.

III. Stai senza pensieri — ma fallo prima

La soluzione, sia chiaro, non è abolire la gerarchia. Sarebbe romantico e porterebbe altri problemi, probabilmente peggiori. È ridisegnarla sapendo che esiste il Kairos — che ci sono momenti in cui la struttura deve cedere il passo alla velocità, e che quei momenti vanno anticipati, non improvvisati.

Tre cose funzionano concretamente, e nessuna — mi preme precisarlo per rasserenare chi già paventa investimenti straordinari — richiede un budget da rifondazione aziendale. La prima è la pre-autorizzazione degli scenari: si stabiliscono in anticipo, nelle tranquille settimane in cui nessuno è alle strette, le risposte approvate e le soglie decisionali per i casi più probabili. Il principio è lo stesso dei protocolli di emergenza medica: il chirurgo non apre un dibattito in sala operatoria sull’opportunità di intervenire. Lo ha già deciso prima, con la testa fredda. La seconda è il presidio continuativo: non la task force convocata quando le fiamme lambiscono già il terzo piano, ma persone dedicate a intercettare i segnali deboli e autorizzate ad agire senza dover risalire l’intera catena gerarchica. La terza è la delega esplicita verso il basso: il responsabile comunicazione di una filiale deve poter rispondere a una crisi locale senza attendere il via libera di Parigi, Tokyo, o del direttore generale che si trova in un luogo privo di copertura telefonica e risponde soltanto alle email contrassegnate come urgenti — il che equivale, nella pratica, a non rispondere mai.

Ma c’è qualcosa di più profondo: nella policrisi la riflessione non sparisce, si sposta. Non avviene durante la crisi — nel Kairos non c’è il tempo. Deve essere già avvenuta. Le decisioni che si prendono bene in tempo reale non sono improvvisate: vengono dal DNA dell’azienda, non dal manuale di crisis management tirato fuori dall’armadio nel momento sbagliato. Quando quella cultura c’è, la risposta sembra naturale. Quando non c’è, ogni crisi ricomincia da zero.

Questo significa che la non-market strategy non può essere un dipartimento: deve essere una cultura. Il CFO deve capire le implicazioni geopolitiche della supply chain che ha approvato. Il country manager deve avere i valori dell’azienda così chiari da poter rispondere senza aspettare istruzioni dal centro. Un’azienda così non diventa invulnerabile — nessuna lo è — ma diventa una macchina da crisi: un’organizzazione che non si stupisce della complessità perché l’ha imparata a trattare come paesaggio ordinario.

«Chi non è capace di governare se stesso, come potrà comandare gli altri?»

— Seneca, Epistulae Morales ad Lucilium (Rizzoli, 1999). La credibilità esterna è quasi sempre il riflesso della coerenza interna. Due millenni dopo, il consiglio regge ancora.

La stufa e la telescrivente

La vecchia telescrivente e il feed di X hanno in comune una cosa sola: trasmettono informazioni. La differenza è che la telescrivente era abbastanza lenta da lasciare spazio al pensiero. Il feed no. Il pensiero, quindi, va fatto prima — molto prima, quando la stufa è ancora spenta e nessuno sta ancora guardando.

Ciro Di Marzio lo sapeva. Non aveva frequentato corsi di management, non aveva letto Weick e quasi certamente non aveva mai sfogliato un report di scenario. Eppure aveva capito la stessa cosa, con quella economia di mezzi che contraddistingue i veri strateghi. Le migliori scuole, ho finito per concludere, sono quelle che non compaiono nei ranking. E i migliori consigli arrivano, a volte, da posti inaspettati — purché si abbia la saggezza di riconoscerli.

Riferimenti

Arendt, H. (1951). The Origins of Totalitarianism. [Trad. it.: Le origini del totalitarismo, trad. di A. Guadagnin, Einaudi, 2004].

Baron, D.P. (1995). Integrated Strategy: Market and Nonmarket Components. California Management Review, 37(2), 47–65.

Einstein, A. (1929). Citazione sulla relatività del tempo, attribuita a un’intervista al New York Times, marzo 1929. Cfr. Calaprice, A. (a cura di), The New Quotable Einstein, Princeton University Press, 2005.

Eraclito di Efeso (V sec. a.C.). Frammenti. In: Diels, H. e Kranz, W. (a cura di), Die Fragmente der Vorsokratiker, Weidmann, 1903.

Seneca, L.A. Epistulae Morales ad Lucilium. [Trad. it.: Lettere a Lucilio, Rizzoli, 1999].

Tooze, A. (2018). Crashed, Viking. [Trad. it.: Lo schianto. 2008–2018, trad. di C. Rizzo e R. Serrai, Mondadori, 2018].

Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations, Sage. [Trad. it.: Senso e significato nell’organizzazione, Raffaello Cortina, 1997].

Pensiero simbolico, narrativa d'impresa e relazioni istituzionali nell'era della frammentazione

di Filippo De Caterina

Se qualcuno mi avesse detto, vent'anni fa, che avrei scritto un articolo che mette insieme corporate affairs e astrologia, gli avrei consigliato di farsi vedere da uno bravo. E invece eccomi qui, a parlare di Saturno a gente che legge il Sole 24 Ore. La vita riserva sorprese.

Prima che chiudiate la pagina: no, non vi dirò che Mercurio retrogrado spiega il ritardo nelle approvazioni regolatorie. E no, non suggerisco di consultare l'oroscopo prima di un incontro a Bruxelles. Ma dopo venticinque anni passati a costruire narrative d'impresa e a gestire relazioni istituzionali, ho capito una cosa: quando il mondo smette di funzionare come ti aspetti, hai bisogno di strumenti nuovi. O meglio, di strumenti molto antichi che avevi dimenticato di avere.

Il problema: le mappe non corrispondono più al territorio

Chi fa corporate affairs sa che il proprio mestiere consiste nel costruire e proteggere la narrazione dell'impresa. Non la pubblicità, non il marketing: la storia che l'azienda racconta di sé ai regolatori, alle istituzioni, all'opinione pubblica. Quella storia che spiega chi sei, cosa rappresenti, perché meriti fiducia.

Per decenni, questo lavoro si è svolto dentro un sistema prevedibile. C'era un ordine multilaterale. C'erano istituzioni stabili. Le relazioni istituzionali avevano una grammatica condivisa: sapevi chi erano gli interlocutori, come funzionavano i processi, dove si prendevano le decisioni.

Quel sistema sta saltando. Il Rapporto ISPI 2026 parla di «ordine del dopoguerra che si sfalda senza che emerga un'alternativa credibile». I dazi USA sono al 17,4%, il livello più alto dal 1935 — quando c'era ancora Mussolini, per capirci. Il 58% delle aziende italiane ha posticipato investimenti. Le liquidazioni giudiziarie sono cresciute del 25% in un semestre. E noi, quelli che costruiscono narrative, ci ritroviamo a raccontare storie ambientate in un mondo che non esiste più.

Quando ho iniziato a leggere cose strane

A un certo punto, per ragioni che non c'entrano con il lavoro, mi sono messo a leggere filosofia. Cassirer, Eliade, Jung. Gente seria, per carità — non cartomanti. E ho trovato qualcosa di inaspettato.

Ernst Cassirer, filosofo tedesco scappato dalla Germania nel '33, ha passato gli ultimi anni della vita a studiare come gli esseri umani costruiscono significato. La sua tesi: non siamo «animali razionali», come diceva Aristotele. Siamo animal symbolicum — animali che vivono immersi nei simboli. Il linguaggio, il mito, l'arte, la religione: sono tutti modi di dare forma all'esperienza. Non errori primitivi da superare. Strumenti per capire il mondo.

E qui viene il bello: Cassirer sosteneva che anche le credenze astrologiche contengono «una specifica forma del concetto». Non perché i pianeti influenzino davvero le nostre vite — non era mica scemo. Ma perché quel linguaggio permette di riconoscere pattern, di dare nome a strutture che altrimenti resterebbero informi.

Ho pensato: interessante. Poi ho pensato: ma cosa c'entra con il mio lavoro? Poi ho capito: c'entra moltissimo.

Perché un astrologo e un consulente strategico fanno lo stesso mestiere (quasi)

Sentitemi bene, perché questa è la parte in cui rischio di perdere credibilità per sempre.

Chi fa relazioni istituzionali, in fondo, fa due cose: legge l'ambiente e costruisce narrazioni. Cerca di capire che aria tira — non solo i dati, ma il clima, l'umore, la direzione del vento. E poi traduce quella lettura in una storia che abbia senso per l'azienda e per i suoi interlocutori.

Ora, cosa fa un astrologo? Legge un ambiente (il cielo, in quel caso) e cerca di identificare la qualità di un momento. Non predice il futuro — gli astrologi seri non lo fanno. Cerca di capire che tipo di momento si sta attraversando. È una fase di costruzione o di demolizione? Di espansione o di contrazione? Di prova o di rinascita?

Jung, che studiò l'astrologia per tutta la vita, la chiamava «psicologia proiettata». Non credeva che Marte causasse le guerre. Credeva che il linguaggio astrologico permettesse di dare nome a dinamiche psicologiche altrimenti difficili da afferrare.

E allora ho pensato: se quel linguaggio funziona per capire le dinamiche individuali, forse può servire anche per capire le dinamiche collettive. Comprese quelle che interessano le aziende.

Tre pianeti per capire che diavolo sta succedendo

Proviamo. Prometto che non farò l'oroscopo al vostro piano industriale.

Saturno è il pianeta della struttura, del limite, della prova. Nella tradizione, Saturno non punisce: rivela. Mostra cosa era solido e cosa era fragile. Quando il sistema multilaterale entra in crisi, quando il WTO diventa irrilevante, quando gli accordi vengono stracciati e riscritti sotto ricatto — quello è un momento saturnino. Non la causa del problema: il momento in cui le crepe vengono alla luce.

Domanda saturnina per chi fa corporate affairs: su quali fondamenta hai costruito la tua narrazione? Quei presupposti reggono ancora? Gli interlocutori su cui contavi saranno ancora lì domani?

Plutone è trasformazione radicale. Morte e rinascita, per usare il linguaggio melodrammatico che piace agli astrologi. La fine della globalizzazione come l'abbiamo conosciuta, la riscrittura delle catene del valore, il ritorno dei dazi come arma geopolitica — tutto questo è plutoniano. Non è una turbolenza passeggera. È un cambio di sistema. Chi aspetta che passi la tempesta non ha capito che la tempesta è il nuovo clima.

Domanda plutoniana: la storia che racconti è ancora vera? O stai descrivendo un mondo che non esiste più?

Urano è rottura, discontinuità, crisi di identità. Quando un'azienda che si è definita per decenni attraverso una certa relazione — con un mercato, con un'istituzione, con un sistema di regole — perde quella relazione, non affronta solo un problema operativo. Affronta una domanda esistenziale: chi siamo se non siamo più quello che eravamo?

Domanda uraniana: la tua identità d'impresa sopravvive al contesto che l'ha generata?

Il corporate affairs come arte dell'interpretazione

Mircea Eliade, storico delle religioni, scrisse che i simboli servono a «mettere a nudo le modalità più segrete dell'essere». Tradotto in italiano corrente: i simboli ci dicono cose che i numeri non dicono.

Paul Ricoeur, filosofo dell'interpretazione, diceva che «il simbolo dà a pensare». Non consegna risposte: apre domande. Attiva la riflessione.

Chi fa relazioni istituzionali, se ci pensa bene, fa esattamente questo: interpreta. Non trasmette messaggi come un altoparlante. Legge contesti, coglie sfumature, costruisce significati. È un lavoro ermeneutico — un'arte dell'interpretazione. Richiede di abitare l'ambiguità, di reggere l'incertezza, di navigare tra significati che non sono mai univoci.

Quando l'Europa negozia con Washington, non difende solo interessi economici. Racconta una storia su chi è e cosa rappresenta. Quando un'impresa decide come posizionarsi nella guerra dei dazi, sta facendo una scelta narrativa prima ancora che strategica.

E per fare bene questo lavoro, in tempi in cui le vecchie certezze saltano, servono strumenti di lettura che vadano oltre il report di scenario. Servono linguaggi che catturino la qualità di un momento, non solo i suoi dati.

Conclusione: la natura se ne frega dei nostri concetti

Jung, a chi gli chiedeva cosa pensasse davvero dell'astrologia, rispose con una frase che mi è rimasta impressa: «L'astrologia sembra richiedere varie ipotesi ed io non sono in grado di dichiararmi per l'una o per l'altra. Bisognerà rifugiarsi in una spiegazione mista visto che la natura non si preoccupa della pulizia dei nostri concetti intellettuali».

La natura non si preoccupa della pulizia dei nostri concetti. Il mondo reale non sta dentro le nostre categorie. Chi fa relazioni istituzionali lo sa meglio di chiunque: la realtà è sempre più disordinata dei modelli che usiamo per descriverla.

Non sto dicendo di buttare via i modelli e di affidarsi agli astri. Sto dicendo che quando i modelli non bastano più — e in questo momento non bastano più — può essere utile attingere a linguaggi diversi. Linguaggi che parlano di qualità, non solo di quantità. Di archetipi, non solo di variabili. Di senso, non solo di dati.

Saturno nei consigli di amministrazione non significa appendere l'oroscopo in sala riunioni. Significa riconoscere che per navigare un mondo che cambia struttura servono tutti gli strumenti disponibili. Anche quelli che ci sembravano bizzarri. Anche quelli che ci fanno sorridere. Perché in fondo, come diceva Cassirer, siamo animali simbolici. Costruiamo significato per mestiere. E in tempi di caos, quel mestiere diventa più importante che mai.

Riferimenti

E. Cassirer, Saggio sull'uomo (1944), Armando, Roma 1968.

M. Eliade, Immagini e simboli (1952), Jaca Book, Milano 1981.

C.G. Jung, La sincronicità come principio di nessi acausali (1952), Boringhieri, Torino 1983.

P. Ricoeur, Finitudine e colpa (1960), Morcelliana, Brescia 2021.

ISPI, Rapporto 2026; EY Parthenon Bulletin, maggio 2025.

Filippo De Caterina ha diretto per oltre vent'anni i Corporate Affairs di L'Oréal Italia. Insegna Non-Market Strategy e Corporate Diplomacy.